Tikslų ir pagrindinių rezultatų (OKR) įgyvendinimas dažnai sukuria įtampą tarp komandoms suteikiamos laisvės diegti naujoves ir išlaikomos kontrolės iš viršaus. Nors autonominės komandos skatina įsitraukimą ir kūrybišką problemų sprendimą, direktyvinė lyderystė užtikrina, kad agresyvūs tikslai išliktų drausmingi ir atitiktų organizacijos aukšto lygio strategiją.
Decentralizuotas metodas, kai komandos apibrėžia savo taktiką ir pagrindinius rezultatus, siekdamos paremti plačius organizacijos tikslus.
Centralizuotas valdymo stilius, kai vadovai nustato konkrečius pagrindinius rezultatus ir metodus, kad užtikrintų vienodą vykdymą.
| Funkcija | Autonominės komandos | Direktyvinė lyderystė |
|---|---|---|
| Tikslų nustatymo kryptis | Dvikryptis (iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų) | Griežtai iš viršaus į apačią |
| Pagrindinis vairuotojas | Inovacijos ir lankstumas | Nuoseklumas ir nuspėjamumas |
| Sprendimų priėmimo greitis | Greitas vykdymo lygmenyje | Greitas strateginiu lygmeniu |
| Nesuderinimo rizika | Aukštas be stipraus bendravimo | Žemas dėl centrinio valdymo |
| Darbuotojų įsitraukimas | Aukštas; jausti atsakomybę už „kaip“ | Žemesnis; gali jaustis kaip „užsakymų priėmimas“ |
| Ideali aplinka | Programinė įranga, kūryba, moksliniai tyrimai ir plėtra | Gamyba, krizių valdymas |
Autonominės komandos veikia tikėdamos, kad geriausius sprendimus priima žmonės, atliekantys darbą. Leisdamos komandoms pačioms apibrėžti savo pagrindinius rezultatus, organizacijos išnaudoja įvairias perspektyvas, kurių vienas vadovas gali nepastebėti. Priešingai, direktyvinis vadovavimas daro prielaidą, kad vyresnieji suinteresuotieji asmenys turi pranašesnį požiūrį, ir naudojasi savo patirtimi, kad komandos neleistų ieškoti neproduktyvių sprendimų.
Kai rinka keičiasi, autonominės komandos gali koreguoti savo pagrindinius rezultatus ciklo viduryje, nes joms nereikia laukti, kol hierarchija pasivys. Šis lankstumas yra OKR sistemos požymis. Tačiau direktyvinė lyderystė geriausiai pasireiškia, kai įmonei reikia judėti kaip vienam milžiniškam vienetui, užtikrinant, kad kiekvienas išteklius būtų sutelktas į vieną, vadovo apibrėžtą prioritetą be nukrypimų.
Autonominis vykdymas sukuria gilų atsakomybės jausmą; jei komandai nepavyksta pasiekti pagrindinio rezultato, jie jaučia asmeninį norą tai padaryti dar kartą. Direktyvus vadovavimas perkelia „nuostabumo naštą“ vadovui. Nors tai suteikia aiškų veiksmų planą darbuotojams, jei nustatyta taktika neduoda rezultatų, tai gali lemti požiūrį „ne mano problema“.
Sėkmingiausi OKR diegimai randa kompromisą. Be direktyvinio vadovavimo autonominės komandos gali tapti „nekoordinuotų meistrų“ rinkiniu – atliekančiais puikų darbą, kuris įmonei neduoda pergalės. Ir atvirkščiai, per didelis vadovavimas OKR paverčia tradicine „vadovavimo ir kontrolės“ sistema, panaikinančia patį skaidrumą ir ambicijas, dėl kurių ši sistema yra veiksminga.
Autonomija reiškia, kad komandos gali daryti ką nori.
Autonomija OKR sistemoje yra „suderinta autonomija“. Komandos gali laisvai pasirinkti savo kelią, tačiau tas kelias turi vesti link vadovybės apibrėžto „Šiaurės žvaigždės“ tikslo.
Direktyvūs lyderiai neklauso savo komandų.
Efektyvūs direktyvų vadovai dažnai surenka didžiulius duomenų kiekius iš savo komandų, tačiau jie prisiima galutinę atsakomybę už šių duomenų sintezę į konkretų instrukcijų rinkinį, kad užtikrintų vykdymo greitį.
OKR natūraliai yra direktyvinė priemonė.
Iš tiesų, OKR sistemos kūrėjai numatė ją kaip bendradarbiavimo įrankį. OKR naudojimas vien tik iš viršaus į apačią dažnai tiesiog pervadinamas į MBO (valdymas pagal tikslus), kuriam trūksta tikrojo OKR skaidrumo.
Reikia pasirinkti vieną stilių ir jo laikytis amžinai.
Vadovavimas yra situacinis. Įmonė gali naudoti direktyvinį stilių produkto pristatymo „karo kambaryje“ ir pereiti prie autonominio stiliaus vėlesniame tyrimų ir plėtros etape.
Rinkitės autonomines komandas, jei norite puoselėti inovacijų kultūrą ir turėti savireguliacijai gebančią darbo jėgą. Teikite pirmenybę direktyviniam vadovavimui, kai jūsų organizacija susiduria su krize, vykdo didžiulę restruktūrizaciją arba dirba su jaunesnėmis komandomis, kurioms reikalingas labiau struktūrizuotas vadovavimas.
Nors taisymas sutelktas į neatidėliotinų klaidų taisymą siekiant išlaikyti standartus, bendradarbiavimas nukreipia energiją į bendrą problemų sprendimą ir ilgalaikį augimą. Pasirinkimas tarp šių metodų dažnai apibrėžia vadovo kultūrą ir lemia, ar komanda veikia iš baimės daryti klaidas, ar iš noro kartu kurti naujoves, kolektyviai prisidedant.
Vykdymo stiliai dažnai skirstomi į dvi stovyklas: vieni remiasi bendromis vertybėmis ir didelio pasitikėjimo instinktais, o kiti – griežtais procesais ir struktūrizuotomis metodikomis. Nors kultūros valdomos komandos juda natūraliai lanksčiai, struktūromis pagrįstos organizacijos teikia pirmenybę pakartojamumui ir išmatuojamam tikslumui, siekdamos užtikrinti, kad sėkmė nebūtų tik laimingas atsitiktinumas.
Nors abu metodai siekia skatinti verslo pažangą, jie atspindi iš esmės skirtingas darbo filosofijas. Užduočių atlikimas orientuotas į individualių užduočių atlikimo efektyvumą, o strateginis suderinimas užtikrina, kad kiekvienas veiksmas tiesiogiai prisidėtų prie organizacijos ilgalaikės vizijos. Pasirinkimas tarp jų dažnai lemia, ar komanda tiesiog užsiėmusi, ar iš tiesų daro įtaką.
