Vykdymo stiliai dažnai skirstomi į dvi stovyklas: vieni remiasi bendromis vertybėmis ir didelio pasitikėjimo instinktais, o kiti – griežtais procesais ir struktūrizuotomis metodikomis. Nors kultūros valdomos komandos juda natūraliai lanksčiai, struktūromis pagrįstos organizacijos teikia pirmenybę pakartojamumui ir išmatuojamam tikslumui, siekdamos užtikrinti, kad sėkmė nebūtų tik laimingas atsitiktinumas.
Decentralizuotas požiūris, kai aukšto lygio vertybės ir bendra misija lemia individualius sprendimus ir kasdienius veiksmus.
Sistemingas požiūris, naudojant nusistovėjusias metodikas, tokias kaip OKR, Agile arba Six Sigma, darbo eigoms ir rezultatams valdyti.
| Funkcija | Kultūra pagrįstas vykdymas | Sistemomis pagrįstas vykdymas |
|---|---|---|
| Pagrindinis inkaras | Bendros vertybės / įsitikinimai | Procesai / įrankių rinkiniai |
| Mastelio keitimas | Sunku / ekologiška | Lengvesnis / Formulinis |
| Pagrindinė nauda | Greitis ir lankstumas | Nuoseklumas ir nuspėjamumas |
| Sprendimų galia | Paskirstyta į fronto linijas | Apibrėžta hierarchijos / sistemos |
| Rizikos veiksnys | Chaosas arba nesuderinamumas | Biurokratija ar stagnacija |
| Dokumentacija | Minimalus/Numanomas | Išsamus/Aiškus |
Kultūra pagrįstas vykdymas veikia kaip aukšto lygio sporto komanda, kurioje žaidėjai numato vienas kito judesius vadovaudamiesi instinktais ir bendrais tikslais. Sistema pagrįstas vykdymas labiau primena gerai suteptą gamyklos liniją; jis užtikrina, kad kiekviena dalis puikiai derėtų ir kiekvienas rezultatas atitiktų konkretų standartą, nepriklausomai nuo individualios nuotaikos ar asmenybės.
Įmonėms augant, išlaikyti grynai kultūra pagrįstą modelį tampa eksponentiškai sunkiau, nes asmeniniai santykiai negali užpildyti visų spragų. Sistemos tai išsprendžia pateikdamos universalią kalbą – tokią kaip „Scrum“ ar „Waterfall“ – kuri leidžia tūkstančiams žmonių išlikti suderintiems be asmeninio ryšio su įkūrėju ar generaliniu direktoriumi.
Krizės metu kultūra paremta komanda gali akimirksniu prisitaikyti, nes ji nėra „pririšta“ prie vadovo; ji tiesiog atlieka tai, ko reikalauja misija. Tačiau sistema paremtos komandos puikiai veikia stabilioje aplinkoje, kur tikslas – kuo labiau sumažinti nepastovumą. Jos iškeičia dalį savo greičio į ramybę, kurią suteikia žinojimas, kad projektas neprapuls.
Kultūros nulemta aplinka dažnai teikia daugiau pasitenkinimo tiems aukščiausio lygio specialistams, kurie trokšta autonomijos, tačiau ji gali būti varginanti tiems, kurie renkasi aiškias ribas. Sistemos suteikia psichologinį saugumą žinant, kaip tiksliai atrodo „geras“, o tai padeda išvengti perdegimo, pašalinant spėliones iš kasdienių lūkesčių.
Karkasai skirti tik nuobodžioms, korporacinėms įmonėms.
Net ir tokie kūrybingi gigantai kaip „Pixar“ naudoja griežtas sistemas (pvz., „Braintrust“), kad užtikrintų, jog jų meistriškumo kultūra atsirastų galutiniame produkte.
Turėti stiprią kultūrą reiškia, kad jums nereikia procesų.
Neturint bent minimalių principų, stipri kultūra galiausiai gali sukelti „geranorišką chaosą“, kai visi sunkiai dirba, bet skirtingomis kryptimis.
Sistemos atima iš darbo „žmogiškumą“.
Iš tiesų, geros sistemos automatizuoja kasdienes darbo dalis, išlaisvindamos žmonių protinę energiją, kad jie galėtų būti žmogiškesni ir kūrybiškesni.
Reikia išsirinkti vieną ir su juo laikytis amžinai.
Dauguma organizacijų išgyvena ciklus, remdamosi kultūra pokyčių metu ir struktūromis sparčios plėtros metu.
Rinkitės kultūra pagrįstą vykdymą, kai dirbate sparčiai besikeičiančioje rinkoje, kuriai reikalingas ypatingas lankstumas ir pasitikėjimo verti talentai. Rinkitės sistema pagrįstą vykdymą, kai jūsų pagrindinis tikslas yra plėsti veiklą, palaikyti griežtą kokybės kontrolę arba valdyti dideles, įvairias komandas keliose vietose.
Tikslų ir pagrindinių rezultatų (OKR) įgyvendinimas dažnai sukuria įtampą tarp komandoms suteikiamos laisvės diegti naujoves ir išlaikomos kontrolės iš viršaus. Nors autonominės komandos skatina įsitraukimą ir kūrybišką problemų sprendimą, direktyvinė lyderystė užtikrina, kad agresyvūs tikslai išliktų drausmingi ir atitiktų organizacijos aukšto lygio strategiją.
Nors taisymas sutelktas į neatidėliotinų klaidų taisymą siekiant išlaikyti standartus, bendradarbiavimas nukreipia energiją į bendrą problemų sprendimą ir ilgalaikį augimą. Pasirinkimas tarp šių metodų dažnai apibrėžia vadovo kultūrą ir lemia, ar komanda veikia iš baimės daryti klaidas, ar iš noro kartu kurti naujoves, kolektyviai prisidedant.
Nors abu metodai siekia skatinti verslo pažangą, jie atspindi iš esmės skirtingas darbo filosofijas. Užduočių atlikimas orientuotas į individualių užduočių atlikimo efektyvumą, o strateginis suderinimas užtikrina, kad kiekvienas veiksmas tiesiogiai prisidėtų prie organizacijos ilgalaikės vizijos. Pasirinkimas tarp jų dažnai lemia, ar komanda tiesiog užsiėmusi, ar iš tiesų daro įtaką.
