Nors taisymas sutelktas į neatidėliotinų klaidų taisymą siekiant išlaikyti standartus, bendradarbiavimas nukreipia energiją į bendrą problemų sprendimą ir ilgalaikį augimą. Pasirinkimas tarp šių metodų dažnai apibrėžia vadovo kultūrą ir lemia, ar komanda veikia iš baimės daryti klaidas, ar iš noro kartu kurti naujoves, kolektyviai prisidedant.
Iš viršaus į apačią nukreiptas metodas, kuriuo siekiama nustatyti nukrypimus nuo nustatytų standartų ir nedelsiant įgyvendinti taisymus, siekiant užtikrinti atitiktį.
Partneryste paremtas stilius, kuris pasitelkia įvairius požiūrius problemoms spręsti ir kūrybiškiems organizaciniams rezultatams pasiekti.
| Funkcija | Korekcijomis pagrįsta lyderystė | Bendradarbiavimu grįsta lyderystė |
|---|---|---|
| Pagrindinis tikslas | Tikslumas ir atitiktis | Inovacijos ir augimas |
| Komunikacijos kryptis | Iš viršaus į apačią (vertikaliai) | Apskritinis (daugiakryptis) |
| Klaidų vaizdas | Klaidos, kurias reikia pašalinti | Įžvalgos tobulėjimui |
| Galios dinamika | Autoriteto vedamas | Partneryste paremta |
| Reakcijos greitis | Greitas/Nedelsiamas | Vidutinis/Atspindintis |
| Darbuotojų nuotaika | Atitiktis ar nerimas | Įsitraukimas ir agentūra |
| Idealus naudojimo atvejis | Saugai svarbios užduotys | Strateginė plėtra |
Korekcija grindžiama įsitikinimu, kad lyderis žino „teisingą“ atsakymą ir privalo nukreipti komandą atgal prie jo, kai tik ji nuklysta. Priešingai, bendradarbiavimas daro prielaidą, kad geriausias sprendimas dar nerastas, ir tam reikia bendro grupės intelekto. Šis esminis skirtumas keičia tai, kaip lyderis atrodo kambaryje – kaip teisėjas ar kaip tarpininkas.
Dažnas taisymas gali netyčia sukurti „išmokto bejėgiškumo“ kultūrą, kai darbuotojai nustoja imtis iniciatyvos, kad išvengtų klaidų. Bendradarbiavimas skatina saugesnę aplinką, nes dėmesys perkeliamas nuo „kas suklydo“ į „kaip mums tai išspręsti kartu“. Kai žmonės jaučiasi saugūs prisidėti, jie labiau linkę dalytis radikaliomis idėjomis, kurios veda prie proveržio.
Trumpuoju laikotarpiu korekcija dažnai yra greitesnė, todėl ji naudinga laikantis griežtų terminų arba valdant jaunesniuosius darbuotojus, kuriems reikalingos specialios apsaugos priemonės. Tačiau bendradarbiavimas yra tvaresnis ilgalaikiam darbuotojų išlaikymui ir lyderystės ugdymui. Įtraukdami kitus į procesą, jūs ne tik išsprendžiate užduotį, bet ir mokote komandą kritiškai mąstyti savarankiškai.
Korekciniame modelyje vadovas veikia kaip kokybės kontrolės filtras, o tai gali sukelti didelių kliūčių organizacijai plečiantis. Perėjimas prie bendradarbiavimo paverčia vadovą talentų architektu. Užuot tikrinęs kiekvieną langelį, vadovas sutelkia dėmesį į sąlygų, kuriomis komanda galėtų pati taisytis ir diegti naujoves be nuolatinės priežiūros, sukūrimą.
Bendradarbiavimas reiškia, kad visi turi sutikti dėl kiekvieno sprendimo.
Bendradarbiavimas – tai įvairių nuomonių rinkimas, siekiant priimti labiau informacija pagrįstą sprendimą, tačiau lyderis vis tiek gali priimti galutinį sprendimą išklausęs visas nuomones.
Darbuotojo pataisymas visada yra neigiama patirtis.
Jei korekcija atliekama su empatija ir aiškumu, ji sukuria reikiamą struktūrą, kuri padeda naujiems darbuotojams jaustis saugiai savo vaidmenyje, jiems mokantis dirbti.
Bendradarbiaujantys lyderiai yra „švelnūs“ ir vengia sunkių pokalbių.
Tikram bendradarbiavimui reikalingas griežtas sąžiningumas ir gebėjimas valdyti sveiką įtampą, kad būtų pasiektas geriausias įmanomas projekto rezultatas.
Galite naudoti tik vieną arba kitą stilių.
Efektyviausi vadovai taiko situacinį požiūrį, taikydami korekcijas įprastiems uždaviniams ir bendradarbiaudami siekdami sudėtingų strateginių tikslų.
Naudokite korekcijas, kai saugumas, atitikimas teisiniams reikalavimams arba ypatinga skuba reikalauja neatidėliotino, konkretaus rezultato. Pereikite prie bendradarbiavimo, kai norite sukurti našiai dirbančią komandą, gebančią spręsti sudėtingas problemas ir prisiimti atsakomybę už savo darbą.
Tikslų ir pagrindinių rezultatų (OKR) įgyvendinimas dažnai sukuria įtampą tarp komandoms suteikiamos laisvės diegti naujoves ir išlaikomos kontrolės iš viršaus. Nors autonominės komandos skatina įsitraukimą ir kūrybišką problemų sprendimą, direktyvinė lyderystė užtikrina, kad agresyvūs tikslai išliktų drausmingi ir atitiktų organizacijos aukšto lygio strategiją.
Vykdymo stiliai dažnai skirstomi į dvi stovyklas: vieni remiasi bendromis vertybėmis ir didelio pasitikėjimo instinktais, o kiti – griežtais procesais ir struktūrizuotomis metodikomis. Nors kultūros valdomos komandos juda natūraliai lanksčiai, struktūromis pagrįstos organizacijos teikia pirmenybę pakartojamumui ir išmatuojamam tikslumui, siekdamos užtikrinti, kad sėkmė nebūtų tik laimingas atsitiktinumas.
Nors abu metodai siekia skatinti verslo pažangą, jie atspindi iš esmės skirtingas darbo filosofijas. Užduočių atlikimas orientuotas į individualių užduočių atlikimo efektyvumą, o strateginis suderinimas užtikrina, kad kiekvienas veiksmas tiesiogiai prisidėtų prie organizacijos ilgalaikės vizijos. Pasirinkimas tarp jų dažnai lemia, ar komanda tiesiog užsiėmusi, ar iš tiesų daro įtaką.
