ऑब्जेक्टिव्स और की रिज़ल्ट्स (OKRs) को पूरा करने में अक्सर टीमों को इनोवेट करने की आज़ादी देने और टॉप-डाउन कंट्रोल बनाए रखने के बीच टेंशन पैदा होती है। जहाँ ऑटोनॉमस टीमें एंगेजमेंट और क्रिएटिव प्रॉब्लम-सॉल्विंग को बढ़ावा देती हैं, वहीं डायरेक्टिव लीडरशिप यह पक्का करती है कि एग्रेसिव टारगेट डिसिप्लिन में रहें और ऑर्गनाइज़ेशन की हाई-लेवल स्ट्रैटेजी के साथ अलाइन रहें।
एक डीसेंट्रलाइज़्ड तरीका जिसमें टीमें बड़े ऑर्गेनाइज़ेशनल मकसद को सपोर्ट करने के लिए अपनी टैक्टिक्स और Key Results खुद तय करती हैं।
एक सेंट्रलाइज़्ड मैनेजमेंट स्टाइल जिसमें लीडर एक जैसा काम पक्का करने के लिए खास Key Results और तरीके बताते हैं।
| विशेषता | स्वायत्त टीमें | निर्देशक नेतृत्व |
|---|---|---|
| लक्ष्य निर्धारण दिशा | द्वि-दिशात्मक (ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर) | सख्ती से ऊपर से नीचे |
| प्राथमिक चालक | नवाचार और चपलता | संगति और पूर्वानुमेयता |
| निर्णय लेने की गति | निष्पादन स्तर पर तेज़ | रणनीतिक स्तर पर तेज़ |
| गलत संरेखण का जोखिम | मजबूत संचार के बिना उच्च | सेंट्रल कंट्रोल के कारण कम |
| कर्मचारी को काम पर लगाना | हाई; 'कैसे' पर अपनापन महसूस करें | कम; 'ऑर्डर लेने' जैसा महसूस हो सकता है |
| आदर्श वातावरण | सॉफ्टवेयर, क्रिएटिव, R&D | विनिर्माण, संकट प्रबंधन |
ऑटोनॉमस टीमें इस विश्वास पर काम करती हैं कि सबसे अच्छे सॉल्यूशन काम करने वाले लोगों से ही आते हैं। टीमों को अपने खुद के Key Results तय करने देने से, ऑर्गनाइज़ेशन अलग-अलग नज़रिए तक पहुँचते हैं, जो एक अकेला लीडर शायद न देख पाए। इसके उलट, डायरेक्टिव लीडरशिप यह मानती है कि सीनियर स्टेकहोल्डर्स के पास बेहतर नज़रिया होता है, और वे अपने अनुभव का इस्तेमाल करके टीमों को बेकार की चीज़ों में पड़ने से रोकते हैं।
जब मार्केट बदलता है, तो ऑटोनॉमस टीमें अपने Key Results को साइकिल के बीच में एडजस्ट कर सकती हैं क्योंकि उन्हें हायरार्की के साथ आने का इंतज़ार नहीं करना पड़ता। यह फुर्ती OKR फ्रेमवर्क की पहचान है। हालांकि, डायरेक्टिव लीडरशिप तब बहुत काम आती है जब किसी कंपनी को एक बड़ी यूनिट के तौर पर आगे बढ़ना होता है, यह पक्का करते हुए कि हर रिसोर्स बिना किसी बदलाव के एक ही, लीडर-डिफाइंड प्रायोरिटी पर फोकस हो।
ऑटोनॉमस एग्ज़िक्यूशन से ओनरशिप की गहरी भावना पैदा होती है; अगर कोई टीम अपने लिखे हुए Key Result को पूरा नहीं कर पाती है, तो उन्हें दोबारा करने की पर्सनल इच्छा महसूस होती है। डायरेक्टिव लीडरशिप 'शानदार काम का बोझ' मैनेजर पर डाल देती है। हालांकि यह स्टाफ के लिए एक साफ़ रोडमैप देता है, लेकिन अगर बताए गए तरीकों से नतीजे नहीं मिलते हैं तो यह 'यह मेरी प्रॉब्लम नहीं है' वाला रवैया पैदा कर सकता है।
सबसे सफल OKR इम्प्लीमेंटेशन बीच का रास्ता ढूंढते हैं। बिना किसी डायरेक्टिव लीडरशिप के, ऑटोनॉमस टीमें 'अनकोऑर्डिनेटेड एक्सीलेंस' का एक ग्रुप बन सकती हैं—जो बढ़िया काम करती हैं लेकिन कंपनी के लिए जीत में कोई योगदान नहीं देतीं। इसके उलट, बहुत ज़्यादा डायरेक्शन OKR को एक ट्रेडिशनल 'कमांड एंड कंट्रोल' सिस्टम में बदल देता है, जिससे वह ट्रांसपेरेंसी और एम्बिशन खत्म हो जाती है जो फ्रेमवर्क को असरदार बनाती है।
ऑटोनॉमी का मतलब है कि टीमें जो चाहें कर सकती हैं।
OKR फ्रेमवर्क में ऑटोनॉमी 'अलाइन्ड ऑटोनॉमी' है। टीमों को अपना रास्ता चुनने की आज़ादी है, लेकिन वह रास्ता लीडरशिप द्वारा तय किए गए नॉर्थ स्टार ऑब्जेक्टिव की ओर ले जाना चाहिए।
डायरेक्टिव लीडर अपनी टीम की बात नहीं सुनते।
असरदार डायरेक्टिव लीडर अक्सर अपनी टीम से बहुत सारा डेटा इकट्ठा करते हैं, लेकिन एग्ज़िक्यूशन स्पीड पक्का करने के लिए उस डेटा को खास इंस्ट्रक्शन के सेट में सिंथेसाइज़ करने की आखिरी ज़िम्मेदारी भी वही लेते हैं।
OKRs नैचुरली एक डायरेक्टिव टूल हैं।
असल में, OKR फ्रेमवर्क बनाने वालों का मकसद इसे एक मिलकर काम करने वाला टूल बनाना था। OKRs को पूरी तरह से टॉप-डाउन इस्तेमाल करना अक्सर MBO (मैनेजमेंट बाय ऑब्जेक्टिव्स) का रीब्रांडेड रूप होता है, जिसमें असली OKRs की ट्रांसपेरेंसी नहीं होती।
आपको एक स्टाइल चुनना होगा और हमेशा उसी पर टिके रहना होगा।
लीडरशिप सिचुएशन पर निर्भर करती है। कोई कंपनी प्रोडक्ट लॉन्च 'वॉर रूम' के दौरान डायरेक्टिव स्टाइल का इस्तेमाल कर सकती है और बाद के रिसर्च और डेवलपमेंट फेज़ के दौरान ऑटोनॉमस स्टाइल में बदल सकती है।
अगर आप इनोवेशन का कल्चर बनाना चाहते हैं और सेल्फ-रेगुलेशन में सक्षम वर्कफोर्स चाहते हैं, तो ऑटोनॉमस टीम चुनें। जब आपका ऑर्गनाइज़ेशन किसी संकट का सामना कर रहा हो, बड़े पैमाने पर रीस्ट्रक्चरिंग से गुज़र रहा हो, या जूनियर टीमों के साथ काम कर रहा हो, जिन्हें ज़्यादा स्ट्रक्चर्ड गाइडेंस की ज़रूरत हो, तो डायरेक्टिव लीडरशिप की ओर झुकें।
एग्ज़िक्यूशन स्टाइल अक्सर दो तरह के होते हैं: एक जो शेयर्ड वैल्यू और हाई-ट्रस्ट इंस्टिंक्ट पर निर्भर करता है, और दूसरा जो सख़्त प्रोसेस और स्ट्रक्चर्ड मेथडोलॉजी पर बना होता है। जहाँ कल्चर-ड्रिवन टीमें ऑर्गेनिक एजिलिटी के साथ आगे बढ़ती हैं, वहीं फ्रेमवर्क-ड्रिवन ऑर्गनाइज़ेशन रिपीटेबिलिटी और मेज़रेबल प्रिसिजन को प्रायोरिटी देते हैं ताकि यह पक्का हो सके कि सफलता सिर्फ़ एक खुशनुमा एक्सीडेंट न हो।
जहां सुधार का फोकस स्टैंडर्ड बनाए रखने के लिए तुरंत की गलतियों को ठीक करने पर होता है, वहीं मिलकर काम करने से एनर्जी मिलकर प्रॉब्लम सॉल्व करने और लंबे समय तक चलने वाली ग्रोथ की ओर जाती है। इन तरीकों में से चुनना अक्सर एक लीडर के कल्चर को बताता है, और यह तय करता है कि टीम गलती करने के डर से काम करती है या मिलकर कुछ नया करने की चाहत से।
हालांकि दोनों तरीकों का मकसद बिज़नेस को आगे बढ़ाना है, लेकिन वे काम करने के तरीके बिल्कुल अलग-अलग दिखाते हैं। टास्क पूरा करने का मकसद अलग-अलग असाइनमेंट को कितनी कुशलता से पूरा करना है, इस पर फोकस करना है, जबकि स्ट्रेटेजिक अलाइनमेंट यह पक्का करता है कि हर एक्शन सीधे ऑर्गनाइज़ेशन के लॉन्ग-टर्म विज़न में योगदान दे। इनमें से किसी एक को चुनना अक्सर यह तय करता है कि टीम सिर्फ़ बिज़ी है या सच में असरदार है।
