Trong khi việc sửa lỗi tập trung vào việc khắc phục các sai sót tức thời để duy trì tiêu chuẩn, thì sự hợp tác chuyển hướng năng lượng sang việc giải quyết vấn đề chung và tăng trưởng dài hạn. Việc lựa chọn giữa hai cách tiếp cận này thường định hình văn hóa lãnh đạo, quyết định liệu một nhóm hoạt động dựa trên nỗi sợ mắc lỗi hay động lực đổi mới cùng nhau thông qua đóng góp tập thể.
Một cách tiếp cận từ trên xuống tập trung vào việc xác định các sai lệch so với các tiêu chuẩn đã đặt ra và thực hiện các biện pháp khắc phục ngay lập tức để đảm bảo tuân thủ.
Phong cách làm việc hướng đến sự hợp tác, tận dụng các quan điểm đa dạng để giải quyết vấn đề và thúc đẩy các kết quả sáng tạo cho tổ chức.
| Tính năng | Lãnh đạo dựa trên sự sửa sai | Lãnh đạo dựa trên sự hợp tác |
|---|---|---|
| Mục tiêu chính | Độ chính xác và sự tuân thủ | Đổi mới và tăng trưởng |
| Hướng dẫn truyền thông | Từ trên xuống (theo chiều dọc) | Hình tròn (đa hướng) |
| Quan điểm về những sai lầm | Những lỗi cần loại bỏ | Những hiểu biết để cải thiện |
| Năng lượng động | Do quyền lực thúc đẩy | Định hướng hợp tác |
| Tốc độ phản hồi | Nhanh/Ngay lập tức | Trung bình/Suy ngẫm |
| Tâm lý nhân viên | Tuân thủ hay lo lắng | Sự tham gia và quyền tự chủ |
| Trường hợp sử dụng lý tưởng | Các nhiệm vụ quan trọng về an toàn | Phát triển chiến lược |
Phương pháp sửa lỗi bắt nguồn từ niềm tin rằng người lãnh đạo nắm giữ câu trả lời "đúng" và phải hướng dẫn nhóm trở lại câu trả lời đó mỗi khi họ đi lạc hướng. Ngược lại, phương pháp hợp tác giả định rằng giải pháp tốt nhất vẫn chưa được tìm ra và cần đến trí tuệ tổng hợp của cả nhóm để tìm ra. Sự khác biệt cơ bản này thay đổi cách người lãnh đạo thể hiện vai trò của mình trong cuộc họp, hoặc là người phán xét hoặc là người điều phối.
Việc thường xuyên sửa lỗi có thể vô tình tạo ra một văn hóa "bất lực học được", nơi nhân viên ngừng chủ động để tránh mắc sai lầm. Hợp tác tạo ra một môi trường an toàn hơn vì trọng tâm chuyển từ "ai đã mắc lỗi" sang "làm thế nào để chúng ta cùng nhau giải quyết vấn đề này". Khi mọi người cảm thấy an toàn để đóng góp, họ có nhiều khả năng chia sẻ những ý tưởng đột phá dẫn đến thành công.
Việc sửa lỗi thường nhanh hơn trong ngắn hạn, rất hữu ích khi cần hoàn thành công việc đúng hạn hoặc quản lý nhân viên cấp dưới cần những hướng dẫn cụ thể. Tuy nhiên, sự hợp tác bền vững hơn về lâu dài cho việc giữ chân nhân tài và phát triển khả năng lãnh đạo. Bằng cách thu hút người khác tham gia vào quá trình, bạn không chỉ sửa chữa một nhiệm vụ; bạn đang dạy cho nhóm cách tư duy phản biện một cách độc lập.
Trong mô hình điều chỉnh, người lãnh đạo đóng vai trò như một bộ lọc kiểm soát chất lượng, điều này có thể dẫn đến những nút thắt cổ chai đáng kể khi tổ chức mở rộng quy mô. Chuyển sang mô hình hợp tác sẽ biến người lãnh đạo thành kiến trúc sư của tài năng. Thay vì kiểm tra mọi thứ, người lãnh đạo tập trung vào việc tạo ra các điều kiện để nhóm có thể tự điều chỉnh và đổi mới mà không cần giám sát liên tục.
Hợp tác có nghĩa là mọi người phải đồng ý với mọi quyết định.
Hợp tác là việc thu thập nhiều ý kiến khác nhau để đưa ra lựa chọn sáng suốt hơn, nhưng người lãnh đạo vẫn có thể đưa ra quyết định cuối cùng sau khi lắng nghe tất cả các quan điểm.
Việc sửa sai cho nhân viên luôn là một trải nghiệm tiêu cực.
Nếu được thực hiện với sự thấu cảm và rõ ràng, việc góp ý sẽ tạo ra cấu trúc cần thiết giúp nhân viên mới cảm thấy an tâm với vai trò của mình khi họ học hỏi kinh nghiệm.
Những nhà lãnh đạo theo phong cách hợp tác thường "mềm mỏng" và tránh những cuộc trò chuyện khó khăn.
Sự hợp tác thực sự đòi hỏi sự trung thực tuyệt đối và khả năng xử lý những căng thẳng lành mạnh để đạt được kết quả tốt nhất có thể cho dự án.
Bạn chỉ có thể sử dụng một trong hai kiểu.
Những nhà quản lý hiệu quả nhất sử dụng phương pháp tiếp cận theo tình huống, điều chỉnh cho các nhiệm vụ thường nhật và hợp tác cho các mục tiêu chiến lược phức tạp.
Hãy sử dụng biện pháp chỉnh sửa khi an toàn, tuân thủ pháp luật hoặc tình huống khẩn cấp đòi hỏi kết quả cụ thể và tức thì. Chuyển sang hợp tác khi bạn muốn xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả cao, có khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp và chịu trách nhiệm về công việc của mình.
Việc thực hiện Mục tiêu và Kết quả Chính (OKR) thường tạo ra sự căng thẳng giữa việc trao quyền tự do sáng tạo cho các nhóm và duy trì sự kiểm soát từ trên xuống. Trong khi các nhóm tự chủ thúc đẩy sự gắn kết và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, thì sự lãnh đạo mang tính chỉ đạo đảm bảo rằng các mục tiêu đầy tham vọng vẫn được tuân thủ và phù hợp với chiến lược cấp cao của tổ chức.
Phong cách thực thi thường được chia thành hai nhóm: một nhóm dựa trên các giá trị chung và trực giác tin tưởng cao, và nhóm còn lại được xây dựng trên các quy trình cứng nhắc và phương pháp luận có cấu trúc. Trong khi các nhóm dựa trên văn hóa hoạt động linh hoạt một cách tự nhiên, các tổ chức dựa trên khuôn khổ lại ưu tiên tính lặp lại và độ chính xác có thể đo lường được để đảm bảo rằng thành công không chỉ là sự may mắn ngẫu nhiên.
Mặc dù cả hai phương pháp đều hướng đến việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng chúng thể hiện những triết lý làm việc khác biệt về bản chất. Hoàn thành nhiệm vụ tập trung vào hiệu quả của việc hoàn thành từng công việc riêng lẻ, trong khi sự phù hợp chiến lược đảm bảo mọi hành động đều trực tiếp đóng góp vào tầm nhìn dài hạn của tổ chức. Việc lựa chọn giữa hai phương pháp này thường quyết định liệu một nhóm chỉ đơn thuần là bận rộn hay thực sự tạo ra tác động tích cực.
