การเปลี่ยนจาก OKR ที่เน้นผลลัพธ์ไปเป็น OKR ที่เน้นผลกระทบ แสดงถึงการเปลี่ยนผ่านจากการเพียงแค่ทำเครื่องหมายว่างานเสร็จสมบูรณ์ ไปสู่การส่งมอบมูลค่าทางธุรกิจที่จับต้องได้ ในขณะที่ OKR ที่เน้นผลลัพธ์จะติดตามความสำเร็จของกิจกรรมต่างๆ OKR ที่เน้นผลกระทบจะมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบที่แท้จริงของกิจกรรมเหล่านั้นต่อลูกค้าและผลกำไรของบริษัท
เป้าหมายที่เน้นการเปลี่ยนแปลงที่วัดผลได้ หรือคุณค่าที่สร้างขึ้นสำหรับธุรกิจหรือลูกค้าของธุรกิจนั้น ๆ
เป้าหมายที่ใช้ติดตามความคืบหน้าของงานเฉพาะเจาะจง ผลลัพธ์ หรือเหตุการณ์สำคัญของโครงการ
| ฟีเจอร์ | OKR ที่เน้นผลลัพธ์ | OKR ที่เน้นผลลัพธ์ |
|---|---|---|
| คำถามหลัก | เราได้สร้างคุณค่าหรือไม่? | เราทำภารกิจเสร็จแล้วหรือยัง? |
| ความเป็นอิสระของทีม | สูง (ตัดสินใจว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร) | ระดับต่ำ (ปฏิบัติตามแผนงาน) |
| ความเสี่ยงต่อความล้มเหลว | วัดจากผลกระทบที่น้อย | วัดจากจำนวนกำหนดส่งงานที่พลาดไป |
| ความยืดหยุ่น | การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นสิ่งที่ควรทำ | ยึดมั่นในแผน |
| ความยากในการตั้งค่า | ยาก (ต้องวิเคราะห์อย่างละเอียด) | ง่าย (รายการงานบ้าน) |
| ผลกระทบทางธุรกิจ | สูงและตรง | ทางอ้อมหรือไม่ทราบ |
OKR ที่เน้นผลลัพธ์มักสร้างความรู้สึกว่ามีความก้าวหน้าอย่างไม่จริง ทีมอาจเปิดตัวฟีเจอร์ใหม่ได้สำเร็จ 5 อย่าง (ผลลัพธ์) แต่ถ้าฟีเจอร์เหล่านั้นไม่สามารถแก้ปัญหาของลูกค้าหรือเพิ่มรายได้ได้ ความพยายามนั้นก็สูญเปล่า OKR ที่เน้นผลลัพธ์จะช่วยป้องกันปัญหานี้ได้โดยกำหนดให้ผลลัพธ์ที่แท้จริงเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ ไม่ใช่ตัวงานเอง
เมื่อผู้นำกำหนด OKR ที่เน้นผลลัพธ์ พวกเขากำลังบอกทีมว่า 'ฉันเชื่อมั่นว่าพวกคุณจะหาทางแก้ไขได้' ความเป็นอิสระนี้ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรม เพราะทีมไม่ได้ถูกจำกัดอยู่กับรายการงานที่เฉพาะเจาะจง ในทางตรงกันข้าม OKR ที่เน้นผลผลิตอาจทำให้เสียกำลังใจได้ เพราะมันเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะสูงให้กลายเป็นเพียงผู้รับคำสั่งที่ทำตามรายการตรวจสอบเท่านั้น
หัวใจสำคัญของ OKR ที่เน้นผลลัพธ์ที่ดีคือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม แทนที่จะติดตาม "ผลผลิต" ของโปรแกรมฝึกอบรม คุณควรติดตาม "ผลลัพธ์" เช่น การลดจำนวนคำขอความช่วยเหลือลง 20% หรือเพิ่มประสิทธิภาพการขายขึ้น 15% วิธีนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ว่าการฝึกอบรมไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ได้ผลจริง ๆ
แม้ว่า OKR ที่เน้นผลลัพธ์จะเป็นมาตรฐานที่ดีที่สุด แต่ OKR ที่เน้นผลผลิตก็ไม่ได้แย่เสมอไป หากทีมกำลังเริ่มต้นโครงการใหม่ที่ไม่มีข้อมูลในอดีตมาใช้คาดการณ์ผลลัพธ์ การตั้งเป้าหมายที่เน้นผลผลิต เช่น 'เปิดตัว MVP' สามารถช่วยสร้างโครงสร้างที่จำเป็นได้ เมื่อ MVP ออกมาแล้ว พวกเขาควรเปลี่ยนไปใช้ตัวชี้วัดที่เน้นผลลัพธ์ทันที
OKR ทุกอันต้องเน้นผลลัพธ์ตั้งแต่วันแรก
หากคุณยังไม่มีตัวชี้วัดพื้นฐาน ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดผลลัพธ์ที่สมจริง ในกรณีที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนักเหล่านี้ เป้าหมายผลลัพธ์จะช่วยคุณสร้างรากฐานที่จำเป็นสำหรับการวัดผลลัพธ์ในภายหลัง
ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเหมือนกับผลสรุปหลัก
นี่เป็นความเข้าใจผิดที่พบบ่อย ผลลัพธ์หลัก (Key Result) ควรเป็น *ผล* ของผลผลิต (Output) การเปิดตัวเว็บไซต์เป็นผลผลิต การมีผู้เข้าชมเว็บไซต์ 10,000 คน คือผลลัพธ์หลัก (Key Result)
OKR ที่เน้นผลลัพธ์นั้นใช้สำหรับฝ่ายขายและการตลาดเท่านั้น
ทีมวิศวกรรม ทีมทรัพยากรบุคคล และทีมกฎหมาย สามารถใช้เป้าหมายที่เน้นผลลัพธ์ได้ ตัวอย่างเช่น ทีมทรัพยากรบุคคลสามารถมุ่งเน้นไปที่ 'การรักษาพนักงาน' (ผลลัพธ์) แทนที่จะเป็น 'จำนวนกิจกรรมทางสังคมที่จัดขึ้น' (ผลผลิต)
การติดตามผลลัพธ์ใช้เวลานานเกินไป
แม้ว่าการตั้งค่าฟีเจอร์เหล่านี้จะต้องการการวางแผนมากขึ้น แต่ในระยะยาวคุณจะประหยัดเวลาได้มาก เพราะไม่ต้องสร้างฟีเจอร์หรือดำเนินโครงการที่ไม่มีใครต้องการหรือจำเป็นจริงๆ
เลือกใช้ OKR ที่เน้นผลลัพธ์เมื่อใดก็ตามที่คุณต้องการขับเคลื่อนการเติบโตทางธุรกิจอย่างแท้จริงและเพิ่มศักยภาพให้ทีมของคุณเป็นผู้แก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ ควรใช้ OKR ที่เน้นผลผลิตอย่างระมัดระวัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงการในระยะเริ่มต้นหรือภารกิจด้านการปฏิบัติงานที่ความเชื่อมโยงระหว่างภารกิจและคุณค่าได้รับการพิสูจน์แล้ว 100%
การเปรียบเทียบนี้จะช่วยให้เข้าใจความแตกต่างที่สำคัญระหว่างตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPIs) และเป้าหมายและผลลัพธ์หลัก (OKRs) ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น KPIs ทำหน้าที่เป็นเหมือนแดชบอร์ดสำหรับติดตามสถานะและความมั่นคงของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ OKRs เป็นกรอบการทำงานเชิงกลยุทธ์สำหรับการขับเคลื่อนการเติบโตอย่างรวดเร็ว นวัตกรรม และการเปลี่ยนแปลงองค์กรในช่วงเวลาที่กำหนด
แม้ว่าทั้งสองกรอบการทำงานจะใช้วัดความสำเร็จเหมือนกัน แต่ OKRs ทำหน้าที่เป็นเหมือนเข็มทิศสำหรับการเติบโตที่ทะเยอทะยานและการเปลี่ยนแปลงทิศทาง ในขณะที่ KPI ทำหน้าที่เป็นเหมือนแดชบอร์ดที่มีความแม่นยำสูงสำหรับการวัดผลการดำเนินงานที่คงที่ การเลือกใช้กรอบการทำงานใดนั้นขึ้นอยู่กับว่าคุณกำลังพยายามสร้างสิ่งใหม่ๆ หรือเพียงแค่ต้องการให้มั่นใจว่าระบบปัจจุบันของคุณทำงานได้อย่างราบรื่นโดยไม่ร้อนเกินไป
ในขณะที่ OKRs มุ่งเน้นไปที่การขับเคลื่อนการเติบโตอย่างรวดเร็วและการปรับตัวทางวัฒนธรรมผ่านวงจรระยะสั้นที่ทะเยอทะยาน Balanced Scorecard (BSC) นำเสนอโครงสร้างแบบองค์รวมจากบนลงล่างที่ออกแบบมาเพื่อจัดการสุขภาพเชิงกลยุทธ์ระยะยาวในสี่มุมมองที่แตกต่างกันขององค์กร
ในขณะที่ MBO เป็นรากฐานของการกำหนดเป้าหมายองค์กรอย่างเป็นระบบในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 OKRs ได้พัฒนาขึ้นมาเป็นรูปแบบที่คล่องตัว โปร่งใส และทะเยอทะยานกว่า ซึ่งออกแบบมาสำหรับยุคดิจิทัล การเลือกใช้ระหว่างสองระบบนี้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงจากวัฒนธรรมการทำงานแบบปิดลับและเน้นผลลัพธ์จากบนลงล่าง ไปสู่สภาพแวดล้อมที่เน้นการทำงานร่วมกันและการเติบโตสูง
แม้ว่าทั้งสองกรอบแนวคิดจะมุ่งเป้าไปที่การจัดระเบียบความวุ่นวาย แต่เป้าหมาย SMART ทำหน้าที่เป็นรายการตรวจสอบความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลหรือเชิงกลยุทธ์ ในขณะที่ OKR ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการเติบโตที่มีประสิทธิภาพสูง การเลือกใช้กรอบแนวคิดใดขึ้นอยู่กับว่าคุณต้องการแผนงานสำหรับงานแต่ละอย่าง หรือต้องการเป้าหมายหลักเพื่อนำพาองค์กรทั้งหมดไปสู่ความก้าวหน้า
