Izpildes stili bieži vien iedalās divās nometnēs: viena balstās uz kopīgām vērtībām un augstas uzticēšanās instinktiem, bet otra - uz stingriem procesiem un strukturētām metodoloģijām. Kamēr kultūras vadītas komandas virzās ar organisku elastību, uz ietvariem balstītas organizācijas prioritāti piešķir atkārtojamībai un izmērāmai precizitātei, lai nodrošinātu, ka panākumi nav tikai laimīga nejaušība.
Decentralizēta pieeja, kurā augsta līmeņa vērtības un kopīga misija vada individuālo lēmumu pieņemšanu un ikdienas darbības.
Sistemātiska pieeja, izmantojot tādas izveidotas metodoloģijas kā OKR, Agile vai Six Sigma, lai pārvaldītu darbplūsmas un rezultātus.
| Funkcija | Kultūras virzīta izpilde | Ietvara vadīta izpilde |
|---|---|---|
| Serdes enkurs | Kopīgas vērtības/pārliecības | Procesi/rīku komplekti |
| Mērogojamība | Grūti/organiski | Vieglāk/Formulai atbilstošāk |
| Galvenais ieguvums | Ātrums un elastība | Konsekvence un paredzamība |
| Lēmumu pieņemšanas spēks | Izplatīts frontes līnijās | Definēts hierarhijā/sistēmā |
| Riska faktors | Haoss vai saskaņošanas trūkums | Birokrātija vai stagnācija |
| Dokumentācija | Minimāls/Netiešs | Visaptverošs/precīzs |
Kultūras virzīta izpilde darbojas kā augstas veiktspējas sporta komanda, kur spēlētāji paredz viens otra kustības, balstoties uz instinktiem un kopīgiem mērķiem. Uz ietvariem balstīta izpilde vairāk līdzinās labi ieeļļotai rūpnīcas līnijai; tā nodrošina, ka katra detaļa perfekti iederas un katrs rezultāts atbilst noteiktam standartam neatkarīgi no indivīda noskaņojuma vai personības.
Uzņēmumiem augot, tīra, uz kultūru balstīta modeļa uzturēšana kļūst eksponenciāli grūtāka, jo personiskās attiecības nevar pārvarēt visas plaisas. Sistēmas to risina, nodrošinot universālu valodu — piemēram, Scrum vai Waterfall —, kas ļauj tūkstošiem cilvēku saglabāt saskaņotību bez nepieciešamības pēc personiskas saiknes ar dibinātāju vai izpilddirektoru.
Krīzes gadījumā kultūras vadīta komanda var acumirklī mainīt savu virzienu, jo tā nav “pieķērusies” rokasgrāmatai; tā vienkārši dara to, ko prasa misija. Tomēr uz ietvariem balstītas komandas izceļas stabilā vidē, kur mērķis ir mazināt svārstības. Tās ienes daļu no šī ātruma mierā, ko sniedz apziņa, ka projekts neizpaliks bez ievērības.
Kultūras virzīta vide bieži vien šķiet piepildošāka tiem “A līmeņa spēlētājiem”, kuri alkst autonomijas, taču tā var būt nogurdinoša tiem, kas dod priekšroku skaidrām robežām. Sistēmas sniedz psiholoģisku drošību, zinot precīzi, kā izskatās “labs”, kas palīdz novērst izdegšanu, atbrīvojoties no minējumiem ikdienas gaidās.
Ietvari ir paredzēti tikai garlaicīgiem, korporatīviem uzņēmumiem.
Pat ļoti radoši giganti, piemēram, Pixar, izmanto stingrus ietvarus (piemēram, "Braintrust"), lai nodrošinātu, ka viņu izcilības kultūra rezultējas gatavā produktā.
Spēcīga kultūra nozīmē, ka jums nav nepieciešami procesi.
Bez vismaz dažiem pamata ietvariem spēcīga kultūra galu galā var novest pie “labi domāta haosa”, kur visi airē cītīgi, bet dažādos virzienos.
Ietvari atņem darbam “cilvēcību”.
Patiesībā labas sistēmas automatizē darba ikdienišķās daļas, atbrīvojot cilvēku garīgo enerģiju, lai viņi varētu būt cilvēcīgāki un radošāki.
Tev jāizvēlas viens un jāpieturas pie tā mūžīgi.
Lielākā daļa organizāciju iziet cauri cikliem, paļaujoties uz kultūru pārmaiņu laikā un ietvarstruktūrām straujas paplašināšanās periodos.
Izvēlieties kultūras virzītu izpildi, ja atrodaties strauji mainīgā tirgū, kurā nepieciešama ārkārtēja elastība un uzticami talanti. Izvēlieties ietvara vadītu izpildi, ja jūsu galvenais mērķis ir darbības mērogošana, stingras kvalitātes kontroles uzturēšana vai lielu, daudzveidīgu komandu pārvaldība vairākās atrašanās vietās.
Mērķu un galveno rezultātu (OKR) izpilde bieži rada spriedzi starp komandām paredzētas inovāciju brīvības nodrošināšanu un augšupējas kontroles saglabāšanu. Kamēr autonomas komandas veicina iesaisti un radošu problēmu risināšanu, direktīvā vadība nodrošina, ka agresīvi mērķi paliek disciplinēti un saskaņoti ar organizācijas augsta līmeņa stratēģiju.
Lai gan korekcija koncentrējas uz tūlītēju kļūdu novēršanu, lai saglabātu standartus, sadarbība novirza enerģiju uz kopīgu problēmu risināšanu un ilgtermiņa izaugsmi. Izvēle starp šīm pieejām bieži vien nosaka vadītāja kultūru, nosakot, vai komanda darbojas, baidoties pieļaut kļūdas, vai arī cenšoties kopīgi ieviest jauninājumus, izmantojot kolektīvu ieguldījumu.
Lai gan abas pieejas ir vērstas uz uzņēmuma virzību uz priekšu, tās pārstāv principiāli atšķirīgas darba filozofijas. Uzdevumu izpilde koncentrējas uz atsevišķu uzdevumu izpildes efektivitāti, savukārt stratēģiskā saskaņošana nodrošina, ka katra darbība tieši veicina organizācijas ilgtermiņa vīziju. Izvēle starp tām bieži vien nosaka, vai komanda ir tikai aizņemta vai patiesi ietekmīga.
