Lai gan korekcija koncentrējas uz tūlītēju kļūdu novēršanu, lai saglabātu standartus, sadarbība novirza enerģiju uz kopīgu problēmu risināšanu un ilgtermiņa izaugsmi. Izvēle starp šīm pieejām bieži vien nosaka vadītāja kultūru, nosakot, vai komanda darbojas, baidoties pieļaut kļūdas, vai arī cenšoties kopīgi ieviest jauninājumus, izmantojot kolektīvu ieguldījumu.
Augšupvērsta pieeja, kuras centrā ir noviržu no noteiktajiem standartiem identificēšana un tūlītēju labojumu ieviešana, lai nodrošinātu atbilstību.
Uz partnerību orientēts stils, kas izmanto dažādas perspektīvas problēmu risināšanai un radošu organizatorisko rezultātu sasniegšanai.
| Funkcija | Uz korekcijām balstīta vadība | Uz sadarbību balstīta vadība |
|---|---|---|
| Galvenais mērķis | Precizitāte un atbilstība | Inovācijas un izaugsme |
| Komunikācijas virziens | Augšup uz leju (vertikāli) | Apļveida (daudzvirzienu) |
| Kļūdu skatījums | Kļūdas, kas jānovērš | Ieskats uzlabojumiem |
| Jaudas dinamika | Autoritātes vadīts | Partnerības vadīts |
| Reakcijas ātrums | Ātri/tūlītēji | Mērens/atstarojošs |
| Darbinieku noskaņojums | Atbilstība vai trauksme | Iesaistīšanās un aģentūra |
| Ideāls lietošanas gadījums | Drošībai kritiski uzdevumi | Stratēģiskā attīstība |
Korekcijas pamatā ir uzskats, ka vadītājam ir “pareizā” atbilde un viņam ir jāvada komanda atpakaļ pie tās, kad tā noklīst. Turpretī sadarbība pieņem, ka labākais risinājums vēl nav atrasts, un tās atrašanai ir nepieciešams visas grupas apvienotais intelekts. Šī fundamentālā atšķirība maina to, kā vadītājs parādās telpā – vai nu kā tiesnesis, vai kā koordinators.
Bieža labošana var netīši radīt "apgūtas bezpalīdzības" kultūru, kurā darbinieki pārstāj uzņemties iniciatīvu, lai izvairītos no kļūdām. Sadarbība veicina drošāku vidi, jo uzmanības centrā vairs nav jautājums "kurš kļūdījās" uz jautājumu "kā mēs to kopīgi atrisināsim". Kad cilvēki jūtas droši, lai piedalītos, viņi, visticamāk, dalīsies radikālās idejās, kas noved pie izrāvieniem.
Īstermiņā korekcija bieži vien ir ātrāka, tāpēc tā ir noderīga, lai ievērotu stingrus termiņus vai pārvaldītu jaunākos darbiniekus, kuriem nepieciešami īpaši drošības pasākumi. Tomēr sadarbība ir ilgtspējīgāka ilgtermiņa darbinieku noturēšanai un vadības attīstībai. Iesaistot procesā citus, jūs ne tikai labojat uzdevumu, bet arī mācāt komandai kritiski domāt.
Korektīvā modelī vadītājs darbojas kā kvalitātes kontroles filtrs, kas var radīt ievērojamas problēmas, organizācijai paplašinoties. Virzoties uz sadarbību, vadītājs pārvēršas par talantu arhitektu. Tā vietā, lai pārbaudītu katru lodziņu, vadītājs koncentrējas uz tādu apstākļu radīšanu, kuros komanda var pašlaboties un ieviest jauninājumus bez pastāvīgas uzraudzības.
Sadarbība nozīmē, ka visiem ir jāvienojas par katru lēmumu.
Sadarbība ir saistīta ar dažādu viedokļu apkopošanu, lai pieņemtu pamatotāku lēmumu, taču vadītājs joprojām var pieņemt galīgo lēmumu pēc visu viedokļu uzklausīšanas.
Darbinieka labošana vienmēr ir negatīva pieredze.
Ja korekcija tiek veikta ar empātiju un skaidrību, tā nodrošina nepieciešamo struktūru, kas palīdz jaunākajiem darbiniekiem justies droši savās lomās, apgūstot pamatus.
Sadarbības līderi ir “mīksti” un izvairās no sarežģītām sarunām.
Patiesa sadarbība prasa stingru godīgumu un spēju pārvaldīt veselīgu spriedzi, lai sasniegtu vislabāko iespējamo projekta rezultātu.
Varat izmantot tikai vienu vai otru stilu.
Visefektīvākie vadītāji izmanto situatīvu pieeju, piemērojot korekcijas ikdienas uzdevumiem un sadarbību sarežģītu stratēģisko mērķu sasniegšanai.
Izmantojiet korekcijas, ja drošība, atbilstība tiesību aktiem vai ārkārtēja steidzamība prasa tūlītēju, konkrētu rezultātu. Pārejiet uz sadarbību, ja vēlaties izveidot augstas veiktspējas komandu, kas spēj risināt sarežģītas problēmas un uzņemties atbildību par savu darbu.
Mērķu un galveno rezultātu (OKR) izpilde bieži rada spriedzi starp komandām paredzētas inovāciju brīvības nodrošināšanu un augšupējas kontroles saglabāšanu. Kamēr autonomas komandas veicina iesaisti un radošu problēmu risināšanu, direktīvā vadība nodrošina, ka agresīvi mērķi paliek disciplinēti un saskaņoti ar organizācijas augsta līmeņa stratēģiju.
Izpildes stili bieži vien iedalās divās nometnēs: viena balstās uz kopīgām vērtībām un augstas uzticēšanās instinktiem, bet otra - uz stingriem procesiem un strukturētām metodoloģijām. Kamēr kultūras vadītas komandas virzās ar organisku elastību, uz ietvariem balstītas organizācijas prioritāti piešķir atkārtojamībai un izmērāmai precizitātei, lai nodrošinātu, ka panākumi nav tikai laimīga nejaušība.
Lai gan abas pieejas ir vērstas uz uzņēmuma virzību uz priekšu, tās pārstāv principiāli atšķirīgas darba filozofijas. Uzdevumu izpilde koncentrējas uz atsevišķu uzdevumu izpildes efektivitāti, savukārt stratēģiskā saskaņošana nodrošina, ka katra darbība tieši veicina organizācijas ilgtermiņa vīziju. Izvēle starp tām bieži vien nosaka, vai komanda ir tikai aizņemta vai patiesi ietekmīga.
