Le passage d'OKR axés sur les résultats à des OKR axés sur les impacts concrets marque la transition d'une simple validation des tâches à la création de valeur commerciale tangible. Alors que les OKR axés sur les résultats suivent la réalisation des activités, les OKR axés sur les impacts concrets se concentrent sur l'impact réel de ces activités sur les clients et les résultats financiers de l'entreprise.
Des objectifs axés sur le changement ou la valeur mesurable créée pour l'entreprise ou ses clients.
Des objectifs qui permettent de suivre la réalisation de tâches spécifiques, de livrables ou d'étapes clés d'un projet.
| Fonctionnalité | OKR axés sur les résultats | OKR axés sur les résultats |
|---|---|---|
| Question centrale | Avons-nous créé de la valeur ? | Avons-nous terminé la tâche ? |
| Autonomie de l'équipe | Élevé (Décider comment atteindre l'objectif) | Faible (Suivre une feuille de route) |
| Risque d'échec | Mesuré par l'absence d'impact | Mesuré par le nombre de délais non respectés |
| Flexibilité | Les pivots sont encouragés | Il s'en tient au plan |
| Difficulté à régler | Difficile (Nécessite une analyse approfondie) | Facile (Liste des tâches ménagères) |
| Impact sur l'entreprise | Haut et direct | Indirect ou inconnu |
Les OKR axés sur les résultats donnent souvent une fausse impression de progrès. Une équipe peut réussir à lancer cinq nouvelles fonctionnalités (le résultat), mais si aucune d'entre elles ne résout un problème client ou n'augmente le chiffre d'affaires, les efforts auront été vains. Les OKR axés sur les résultats permettent d'éviter cet écueil en faisant du résultat concret, et non du travail lui-même, l'indicateur de succès.
Lorsqu'un leader définit des OKR axés sur les résultats, il signifie à son équipe : « Je vous fais confiance pour trouver la solution. » Cette autonomie favorise l'innovation car l'équipe n'est pas contrainte à une liste de tâches prédéfinie. À l'inverse, les OKR axés sur les livrables peuvent être démotivants, car ils transforment des professionnels hautement qualifiés en simples exécutants qui se contentent de suivre une liste de contrôle.
La marque d'un OKR efficace axé sur les résultats réside dans le changement de comportement qu'il induit. Au lieu de suivre les « extrants » d'un programme de formation, on suit les « résultats » : par exemple, une réduction de 20 % des tickets d'assistance ou une augmentation de 15 % de l'efficacité des ventes. Ainsi, on s'assure que la formation n'a pas été qu'une simple formalité, mais qu'elle a réellement porté ses fruits.
Bien que les objectifs axés sur les résultats soient la référence, les OKR axés sur les livrables ne sont pas toujours à proscrire. Si une équipe lance une initiative inédite sans données historiques permettant d'en prédire le résultat, la définition d'un objectif axé sur les livrables, tel que « Lancement du MVP », peut fournir la structure nécessaire. Une fois le MVP disponible, il convient de passer immédiatement à des indicateurs axés sur les résultats.
Tous les OKR doivent être axés sur les résultats dès le premier jour.
Si vous n'avez pas encore de mesure de référence, il est impossible de définir un résultat réaliste. Dans ces rares cas, un objectif de production vous aide à établir les bases nécessaires pour mesurer les résultats ultérieurement.
Les résultats sont identiques aux résultats clés.
C'est une erreur fréquente. Un résultat clé doit être le *résultat* de l'action. Lancer un site web est une action ; attirer 10 000 visiteurs sur ce site est le résultat clé.
Les OKR de résultats ne concernent que les ventes et le marketing.
Les équipes d'ingénierie, de RH et juridiques peuvent toutes utiliser des objectifs axés sur les résultats. Par exemple, les RH peuvent se concentrer sur la « fidélisation des employés » (résultat) plutôt que sur le « nombre d'événements sociaux organisés » (production).
Le suivi des résultats prend trop de temps.
Bien que leur mise en place exige davantage de réflexion, vous gagnez du temps à long terme en évitant de développer des fonctionnalités ou de gérer des projets dont personne n'a réellement besoin.
Privilégiez les OKR axés sur les résultats lorsque vous souhaitez stimuler la croissance de votre entreprise et encourager vos équipes à développer leur créativité dans la résolution de problèmes. Utilisez les OKR axés sur les livrables avec parcimonie, principalement pour les projets en phase de démarrage ou les tâches strictement opérationnelles où le lien entre la tâche et la valeur est déjà clairement établi.
Comprendre la différence entre les immobilisations et les actifs circulants est fondamental pour gérer la liquidité et la santé financière à long terme d'une entreprise. Alors que les actifs circulants représentent des ressources censées se convertir en liquidités dans l'année, les immobilisations constituent les fondements durables de l'entreprise, destinées à des opérations pluriannuelles plutôt qu'à une vente immédiate.
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