Eesmärkide ja põhitulemuste (OKR) elluviimine tekitab sageli pinge meeskondadele innovatsioonivabaduse andmise ja ülalt-alla kontrolli säilitamise vahel. Kuigi autonoomsed meeskonnad edendavad kaasatust ja loomingulist probleemide lahendamist, tagab direktiivne juhtimine, et agressiivsed eesmärgid jäävad distsiplineerituks ja kooskõlas organisatsiooni kõrgetasemelise strateegiaga.
Detsentraliseeritud lähenemisviis, kus meeskonnad määratlevad oma taktikad ja põhitulemused, et toetada laiemaid organisatsioonilisi eesmärke.
Tsentraliseeritud juhtimisstiil, kus juhid määravad kindlaks konkreetsed põhitulemused ja meetodid ühtse elluviimise tagamiseks.
| Funktsioon | Autonoomsed meeskonnad | direktiivi juhtimine |
|---|---|---|
| Eesmärkide seadmise suund | Kahesuunaline (ülalt alla ja alt üles) | Rangelt ülalt-alla |
| Peamine juht | Innovatsioon ja paindlikkus | Järjepidevus ja prognoositavus |
| Otsustuskiirus | Kiire teostustasemel | Kiire strateegilisel tasandil |
| Joonduse puudumise oht | Kõrge ilma tugeva kommunikatsioonita | Madal tänu keskjuhtimisele |
| Töötajate kaasamine | Kõrge; tunne vastutust selle eest, kuidas see toimub | Madalam; võib tunduda nagu "tellimuste võtmine" |
| Ideaalne keskkond | Tarkvara, loovus, teadus- ja arendustegevus | Tootmine, kriisiohjamine |
Autonoomsed meeskonnad tegutsevad veendumusel, et parimad lahendused tulevad inimestelt, kes tööd teevad. Lubades meeskondadel oma põhitulemusi määratleda, saavad organisatsioonid kasutada erinevaid vaatenurki, mis ühel juhil võivad kahe silma vahele jääda. Seevastu direktiivne juhtimine eeldab, et kõrgematel sidusrühmadel on parem vaatenurk, kasutades oma kogemusi, et takistada meeskondadel ebaproduktiivsete jäneseurgude tagaajamist.
Kui turg muutub, saavad autonoomsed meeskonnad oma põhitulemusi tsükli keskel kohandada, kuna nad ei pea ootama, kuni hierarhia järele jõuab. See paindlikkus on OKR-raamistiku tunnusjoon. Suunav juhtimine aga paistab silma siis, kui ettevõte peab liikuma ühe hiiglasliku üksusena, tagades, et iga ressurss on koondatud ühele, juhi määratletud prioriteedile ilma kõrvalekalleteta.
Autonoomne teostus loob sügava omanikutunde; kui meeskond ei suuda saavutada kirja pandud põhitulemust, tunnevad nad isiklikku soovi tööd jätkata. Suunav juhtimine nihutab „hiilguse koorma“ juhile. Kuigi see annab töötajatele selge tegevuskava, võib see viia suhtumiseni „pole minu probleem“, kui etteantud taktika tulemusi ei anna.
Edukaimad OKR-i rakendused leiavad kompromissi. Ilma suunava juhtimiseta võivad autonoomsed meeskonnad muutuda „koordineerimata tipptegijate“ kogumiks – nad teevad suurepärast tööd, mis ettevõtte jaoks võitu ei too. Seevastu liigne suunamine muudab OKR-id traditsiooniliseks „käsu- ja kontrollisüsteemiks“, mis röövib läbipaistvuse ja ambitsiooni, mis raamistiku tõhusaks muudavad.
Autonoomia tähendab, et meeskonnad saavad teha mida iganes nad tahavad.
OKR-i raamistikus on autonoomia „joondatud autonoomia“. Meeskondadel on vabadus valida oma tee, kuid see tee peab viima juhtkonna määratletud Põhjatähe eesmärgi poole.
Suunavad juhid ei kuula oma meeskondi.
Tõhusad direktiivijuhid koguvad oma meeskondadelt sageli tohutul hulgal andmeid, kuid nad võtavad lõpliku vastutuse nende andmete sünteesimise eest konkreetseks juhiste kogumiks, et tagada täitmise kiirus.
OKR-id on loomupäraselt suunavad tööriistad.
Tegelikult kavatsesid OKR-raamistiku loojad selle koostöövahendina kasutada. OKR-ide kasutamine ainult ülalt-alla suunal on sageli lihtsalt ümbernimetatud MBO-ks (Management by Objectives ehk eesmärkidepõhine juhtimine), millel puudub tõelistele OKR-idele omane läbipaistvus.
Sa pead valima ühe stiili ja sellest igaveseks kinni pidama.
Juhtimine on olukorrapõhine. Ettevõte võib toote turuletoomise „sõjaruumis“ kasutada suunavat stiili ning järgnevas uurimis- ja arendusfaasis minna üle autonoomsele stiilile.
Valige autonoomsed meeskonnad, kui soovite edendada innovatsioonikultuuri ja omada eneseregulatsiooniks võimelist tööjõudu. Kalduge suunava juhtimise poole, kui teie organisatsioon seisab silmitsi kriisiga, läbib ulatuslikku ümberkorraldamist või töötab nooremate meeskondadega, kes vajavad struktureeritumat juhendamist.
Kuigi korrektsioon keskendub koheste vigade parandamisele standardite säilitamiseks, suunab koostöö energia ühisele probleemide lahendamisele ja pikaajalisele kasvule. Nende lähenemisviiside vahel valimine määratleb sageli juhi kultuuri, määrates, kas meeskond tegutseb vigade tegemise hirmust või soovist koos uuendusi teha kollektiivse panuse kaudu.
Täitmisstiilid jagunevad sageli kahte leeri: ühed tuginevad jagatud väärtustele ja usaldusele ning teised jäikadele protsessidele ja struktureeritud metoodikatele. Kui kultuuripõhised meeskonnad liiguvad orgaanilise paindlikkusega, siis raamistikupõhised organisatsioonid seavad esikohale korduvuse ja mõõdetava täpsuse, et tagada edu mitte ainult õnnelik juhus.
Kuigi mõlemad lähenemisviisid on suunatud ettevõtte edasiviimisele, esindavad nad põhimõtteliselt erinevaid tööfilosoofiaid. Ülesannete täitmine keskendub individuaalsete ülesannete täitmise tõhususele, samas kui strateegiline joondamine tagab, et iga tegevus panustab otseselt organisatsiooni pikaajalise visiooni saavutamisse. Nende vahel valimine määrab sageli, kas meeskond on lihtsalt hõivatud või tõeliselt mõjukas.
