神话
挑战性目标只是在现实目标的基础上增加了更多工作量。
现实
这只会导致工作倦怠。真正的挑战性目标需要从根本上改变工作方式，而不仅仅是增加现有任务的数量。
管理生产率领导商业战略
远大目标与现实目标
虽然两种框架都旨在推动进步，但挑战性目标通过追求看似不可能的结果来突破界限，从而激发颠覆性创新。相反，现实目标则侧重于基于历史数据和现有能力的稳步、可实现的增长。选择哪种框架取决于您的优先事项是变革性突破还是保持持续可靠的发展势头。
亮点
- 实现远大目标需要系统性的变革，而不仅仅是让同一批人更加努力地工作。
- 设定切合实际的目标是准确进行财务和运营预测的基础。
- 过度使用挑战性目标会导致不道德行为，因为人们会争先恐后地去达到不可能的数字。
- “谷歌 70% 法则”表明，实现所有目标实际上意味着你的目标还不够远大。
延伸目标是什么？
雄心勃勃的目标，旨在挑战现状，激发超越标准能力的创造性问题解决能力。
- 这些方法源于 20 世纪 90 年代的管理理论，需要付出 100% 的努力才能达到 60-70% 的成功率。
- 它们的设计初衷就是为了使之无法通过现有流程或渐进式改进来实现。
- 成功往往取决于“创新”，这就要求团队发明全新的工作方式。
- 从心理学角度来看，它们的作用就像“登月计划”，使团队围绕一个宏大的、单一的愿景团结起来。
- 高增长科技公司经常利用它们在快速变化的市场中保持竞争优势。
现实目标是什么？
旨在通过持续努力和高效资源管理来实现的、以数据为导向的切实可行的里程碑。
- 这些目标通常以 SMART 原则为基础，优先考虑可实现性和相关性。
- 它们依靠“可预测性”，从而实现准确的财务预测和资源分配。
- 持续达成这些目标能够建立团队的心理安全感和掌控感。
- 它们通常与绩效考核和奖金挂钩，因为它们代表了合理的预期。
- 大多数运营流程都利用这些措施来确保稳定交付，同时避免员工过度疲劳。
比较表
| 功能 | 延伸目标 | 现实目标 |
|---|---|---|
| 主要目的 | 创新与突破 | 一致性和执行力 |
| 预期成功率 | 60%至70% | 90%到100% |
| 风险等级 | 高（可能导致积极性下降） | 低（心理安全感高） |
| 所需资源 | 重要或未定义 | 已定义和分配 |
| 规划期 | 长期转型 | 中短期里程碑 |
| 对文化的影响 | 鼓励冒险 | 促进问责制 |
| 奖励结构 | 内在或巨大的上涨空间 | 标准绩效奖金 |
详细对比
成就哲学
挑战性目标的运作理念是，将标准设定为“不可能”能迫使团队摒弃旧习，进行指数级思考。相比之下，现实目标则认为可持续的进步源于对现有系统的熟练掌握和循序渐进的改进。前者追求的是质的飞跃，而后者则重视过程的完整性。
资源分配与风险
管理远期目标往往充满不确定性，因为你实际上是在资助一项无法保证投资回报率的实验。而实际目标更容易制定预算，因为它们与已知的能力和历史趋势相符。如果未能实现实际目标，通常意味着执行失败；而如果未能实现远期目标，则往往被视为一次学习机会。
对团队的心理影响
如果团队文化不庆祝完成70%的目标，持续追求过高的目标会导致“目标疲劳”或持续的失败感。而现实的目标则能带来完成目标的“多巴胺”效应，这对于在长期项目中保持士气至关重要。优秀的领导者能够平衡这两者，既能激励团队，又不会让他们过度疲劳，最终导致职业倦怠。
适用于不同行业
初创公司和创意机构常常会设定远大的目标，以颠覆市场，因为在这些市场中，保守的做法会导致被淘汰。相反，医疗保健、航空或制造业等行业则依赖于切实可行的目标，因为精准性和可靠性不容妥协。你不会希望飞行员为了追求创意着陆而“冒险”，而是希望他们每次都能安全着陆。
优点与缺点
延伸目标
优点
- + 推动极致创新
- + 发掘潜在价值
- + 防止自满
- + 鼓励大胆思考
继续
- − 高倦怠风险
- − 可能会让人感到沮丧
- − 结果难以预料
- − 资源密集型
现实目标
优点
- + 增强团队信心
- + 便于清晰规划
- + 减轻工作压力
- + 促进问责制
继续
- − 限制创造力增长
- − 可能导致停滞不前
- − 市场反应较慢
- − 可能助长“故意放水”
常见误解
神话
未能达成预期目标是业绩不佳的标志。
现实
在健康的组织中，达成挑战性目标的 60-70% 就被视为重大成功。如果达成了 100%，则说明该目标可能不够雄心勃勃，算不上真正的挑战。
神话
现实的目标是给缺乏动力的团队设定的。
现实
在高风险、高精度要求的环境中，设定切合实际的目标至关重要。这样才能确保业务正常运转，客户满意，而其他环节则可以灵活调整。
神话
你必须为整个公司选择其中一种方案。
现实
大多数成功的组织采用混合方法，设定现实的“最低”目标以保持稳定，并设定具有挑战性的“最高”目标以促进增长。
常见问题解答
如何判断一个目标是“挑战性目标”还是不切实际的目标？
远大目标具有挑战性，但如果能找到新的方法，理论上是可以实现的。但如果即使创新也找不到合乎逻辑的成功路径，或者缺乏必要的资源甚至无法启动，那么远大目标就变得“不切实际”了。如果团队的反应是既兴奋又有些许恐惧，那就是远大目标；如果他们的反应是立即冷漠和怨恨，那很可能只是不切实际而已。
设定更高目标是否会导致作弊或不道德行为？
是的，大量研究表明，当奖励与不可能实现的目标直接挂钩时，员工可能会走捷径或篡改数据，以避免失败的假象。因此，挑战性目标很少应该与基本薪酬直接挂钩。它们应该侧重于学习和探索，而不是“不惜一切代价完成指标”。
是使用SMART目标更好，还是使用挑战性目标更好？
这些并非互斥。SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）是制定切实可行目标的最佳框架。然而，对于挑战性目标，您可以故意去掉SMART原则中的“可实现”部分，看看团队在不受任何限制的情况下能做到什么。SMART原则适用于日常工作，而挑战性目标则适用于未来发展。
团队应该多久设定一次挑战性目标？
最好将这类目标限制在每年一到两次，或者每个季度只设立一个重大项目。因为它们需要耗费大量的精力和认知资源，同时设定过多的挑战性目标会造成“战争迷雾”，最终导致一事无成。你可以把它们想象成高辛烷值燃料：非常适合比赛，但你不会每天用它来开车去超市。
什么是70%成功率法则？
谷歌等公司通过其 OKR（目标与关键成果）系统推广了“70% 法则”。该法则指出，如果你实现了 100% 的目标，说明你的目标还不够高。理想的挑战性目标达成率应该在 60% 到 80% 之间，这意味着你已经尽力而为，既没有彻底失败，又达到了可能的极限。
如何从现实目标过渡到具有挑战性的目标？
首先，找出多年来一直未变的流程。然后问团队：“如果我们必须在一半的时间内完成这项工作，或者用十分之一的预算，我们会怎么做？”这种提问方式的转变会迫使他们跳出“循序渐进”的思维模式，转而采用“挑战性”的思维模式。务必提供安全保障，确保即使找不到答案也不会受到惩罚。
挑战性目标对个人有效还是只对团队有效？
这些方法对个人有效，但需要高度的自律性和成长型思维。例如，对个人而言，在六个月内学习一门难度较高的新语言可能是一个具有挑战性的目标。重要的是，个人要认识到，即使无法在规定时间内完全掌握，学习的过程和获得的技能才是真正的收获。
领导力在制定现实目标和挑战性目标时扮演什么角色？
领导层必须为挑战性目标阐明“为什么”，为现实目标指明“如何做”。对于现实目标，领导者提供必要的工具并排除障碍。对于挑战性目标，领导者必须营造心理安全感，确保团队成员明白，即使雄心勃勃的尝试最终未能达到预期结果，他们的工作也不会受到影响。
裁决
日常运营和核心业务职能应设定切合实际的目标，可靠性至关重要。而对于特殊项目或季度“登月计划”，则应设定具有挑战性的目标，旨在探索新的业务模式，而不仅仅是完成任务。