神话
所有 OKR 都必须从一开始就以结果为导向。
现实
如果你还没有基准指标，就无法设定切合实际的结果。在这些极少数情况下，设定产出目标有助于你为日后衡量结果奠定基础。
产品管理OKR策略商业价值领导
基于结果的OKR与基于产出的OKR：衡量价值与衡量数量
从基于产出的目标关键结果 (OKR) 向基于结果的目标关键结果 (OKR) 的转变，标志着 OKR 的工作重点从单纯地完成任务转向交付切实可见的业务价值。产出型 OKR 追踪活动的完成情况，而结果型 OKR 则关注这些活动对客户和公司盈利的实际影响。
亮点
- 结果关乎“目的地”，产出关乎“载体”。
- 许多公司在执行 OKR 时失败，是因为他们只是写“待办事项清单”。
- 结果导向型 OKR 需要更高的数据成熟度才能正确跟踪。
- 一个团队即使完成了所有产出目标，仍然可能倒闭。
基于结果的 OKR是什么？
以可衡量的变化或为企业或其客户创造的价值为重点的目标。
- 关注项目的“原因”而不是“内容”。
- 赋予球队自主权，使其能够改变战术以达成目标。
- 通过人类行为或业务指标的变化来衡量。
- 虽然更难写，但对推动增长更有效。
- 例如，提高客户留存率、降低客户流失率或提高净推荐值 (NPS)。
基于产出的目标与关键成果是什么？
跟踪特定任务、交付成果或项目里程碑完成情况的目标。
- 更容易追踪，因为它们是二元的（要么完成，要么未完成）。
- 通常用于团队对新项目没有任何基准数据的情况。
- 可能导致出现“功能工厂”，工作完成了，但没有创造价值。
- 更注重工作量而非结果。
- 例如“启动应用程序”或“撰写 10 篇博客文章”。
比较表
| 功能 | 基于结果的 OKR | 基于产出的目标与关键成果 |
|---|---|---|
| 核心问题 | 我们创造了价值吗？ | 任务完成了吗？ |
| 团队自主性 | 高（决定如何达成目标） | 低（遵循路线图） |
| 失败风险 | 以缺乏影响来衡量 | 以错过截止日期为衡量标准 |
| 灵活性 | 鼓励转型 | 坚持计划 |
| 设置难度 | 难（需要深入分析） | 简单（家务清单） |
| 商业影响 | 高而直接 | 间接或未知 |
详细对比
效率陷阱
基于产出的 OKR 常常会造成一种虚假的进展感。一个团队可能成功发布了五个新功能（产出），但如果这些功能都没有解决客户问题或增加收入，那么这些努力实际上就白费了。基于结果的 OKR 则通过将成功指标设定为实际结果而非工作本身来避免这种情况。
赋能团队
当领导者设定以结果为导向的 OKR 时，他们实际上是在告诉团队“我相信你们能找到解决方案”。这种自主性能够促进创新，因为团队不会被限制在特定的任务清单中。相比之下，以产出为导向的 OKR 可能会打击团队的积极性，因为它会将高技能的专业人员变成只会照本宣科、执行任务清单的“指令执行者”。
衡量行为改变
优秀的基于结果的 OKR 的标志是行为的改变。与其追踪培训项目的“产出”，不如追踪其“结果”——例如，支持工单减少 20% 或销售效率提高 15%。这确保了培训不仅发生了，而且真正发挥了作用。
何时使用每种
虽然基于结果的 OKR 是黄金标准，但基于产出的 OKR 也并非总是不好。如果一个团队启动一个全新的项目，没有任何历史数据可以预测结果，那么设定一个基于产出的目标，例如“发布最小可行产品 (MVP)”，可以提供必要的框架。一旦 MVP 发布，他们就应该立即切换到基于结果的指标。
优点与缺点
基于结果的
优点
- + 最大化投资回报率
- + 提升团队士气
- + 以客户为中心
- + 鼓励敏捷性
继续
- − 更难定义
- − 需要更准确的数据
- − 滞后指标
- − 可能令人望而生畏
基于产出的
优点
- + 非常容易追踪
- + 明确的期望
- + 对新团队来说不错
- + 易于管理
继续
- − 助长“忙碌工作”
- − 不保证价值
- − 扼杀创造力
- − 忽略“为什么”
常见误解
神话
输出结果与关键结果相同。
现实
这是一个常见的错误。关键结果应该是输出的*结果*。网站上线是输出；而获得1万名访客访问该网站才是关键结果（最终结果）。
神话
结果导向型 OKR 仅适用于销售和市场营销。
现实
工程、人力资源和法务团队都可以使用基于结果的目标。例如，人力资源部门可以关注“员工留任率”（结果），而不是“举办的社交活动数量”（产出）。
神话
追踪结果太耗时。
现实
虽然设置它们需要更多思考，但从长远来看，你可以通过避免构建无人真正想要或需要的功能或运行项目来节省时间。
常见问题解答
如何将产出转化为结果？
问自己“那又怎样？”或者“这件事完成后会发生什么？”。如果你的输出是“发布一项新功能”，那就问“那又怎样？”答案可能是“这样客户完成结账的速度就能提高 30%”。速度的提升就是你基于结果的关键指标。
为什么大多数团队在执行基于结果的 OKR 时会遇到困难？
大多数人习惯于以任务为导向思考，因为清单能带来多巴胺的刺激。而转向以结果为导向则需要转变思维模式，接受不确定性并承担结果责任，这对于习惯于被告知要做什么的团队来说可能会感到不适。
“里程碑式 OKR”仅仅是产出型 OKR 吗？
一般来说，是的。里程碑追踪的是完成某项任务的“时间点”。虽然里程碑对项目管理很有帮助，但它们并非真正的 OKR，因为它们没有描述公司在达到里程碑后所获得的收益。
在结果指标中，“滞后指标”和“领先指标”分别是什么？
滞后指标是最终结果，例如年度收入。领先指标则是表明你正朝着正确方向前进的标志，例如每周活跃用户数。优秀的 OKR 通常会关注领先指标，因为你可以在 90 天的周期内对其进行有效影响。
团队可以同时拥有产出型 OKR 和成果型 OKR 吗？
这并非不可能，但风险很大。通常情况下，以产出为导向的目标会受到所有关注，因为它们更容易实现，而那些难度较高、以结果为导向的工作则会被推迟到下一个季度。更好的做法是设定一个明确的成果目标，并辅以3-5个基于结果的关键成果。
这是否适用于敏捷软件开发？
没错。敏捷开发的设计理念就是以结果为导向。敏捷团队不会遵循僵化的“产出”路线图，而是根据用户故事所提供的价值，来决定哪些用户故事真正值得开发。
如果我们没有达到预期结果，但我们已经付出了所有努力，那该怎么办？
这是一个绝佳的学习机会。它证明了你之前的假设——即你所做的工作会带来这样的结果——是错误的。在以结果为导向的文化中，这并非需要惩罚的“失败”，而是需要调整策略的信号。
如何衡量内部/平台团队的成果？
内部团队应该将其他部门视为自己的客户。他们的工作成果可能是“开发人员部署速度”或“系统正常运行时间”，这些对公司其他部门来说才是更有价值的结果，而不仅仅是“服务器升级”。
裁决
当你想真正推动业务增长并赋能团队成为富有创造力的解决问题者时，请选择基于结果的 OKR。而基于产出的 OKR 则应谨慎使用，主要用于早期项目或纯粹的运营任务，在这些任务中，任务与价值之间的联系已得到 100% 证实。
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