Tăng trưởng do người lao động thúc đẩy và tăng trưởng do CEO thúc đẩy đại diện cho hai triết lý trái ngược nhau trong việc mở rộng quy mô kinh doanh. Mô hình do người lao động thúc đẩy nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên, ra quyết định chung và đổi mới từ dưới lên, trong khi phương pháp do CEO thúc đẩy dựa vào sự lãnh đạo tập trung, chiến lược từ trên xuống và thực thi nhanh chóng của ban điều hành.
Một mô hình tăng trưởng kinh doanh trong đó nhân viên ở mọi cấp bậc đều có ảnh hưởng đến chiến lược, đổi mới và các quyết định vận hành.
Mô hình tăng trưởng truyền thống, trong đó giám đốc điều hành đặt ra tầm nhìn, chiến lược và định hướng với quyền lực tập trung.
| Tính năng | Tăng trưởng do người lao động thúc đẩy | Tăng trưởng do CEO dẫn dắt |
|---|---|---|
| Cấu trúc ra quyết định | Phân quyền; nhân viên và các nhóm có quyền hạn. | Tập trung hóa; Giám đốc điều hành nắm giữ quyền quyết định cuối cùng. |
| Tốc độ thực thi | Quá trình đạt được sự đồng thuận diễn ra chậm hơn nhưng nhận được sự ủng hộ rộng rãi hơn. | Chỉ thị từ cấp trên được ban hành nhanh chóng hơn với khả năng triển khai tức thì. |
| Nguồn sáng tạo | Từ dưới lên, từ những người lao động tuyến đầu | Từ trên xuống, xuất phát từ tầm nhìn của ban lãnh đạo. |
| Sự gắn kết của nhân viên | Mức phí thường cao do quyền sở hữu và tính tự chủ. | Điều này thay đổi rất nhiều tùy thuộc vào văn hóa và phương thức giao tiếp. |
| Trách nhiệm giải trình | Phân bổ cho các nhóm và cá nhân | Tập trung vào CEO và đội ngũ điều hành. |
| Khả năng mở rộng | Có thể gặp khó khăn nếu không có khuôn khổ rõ ràng. | Nhìn chung, việc mở rộng quy mô sẽ dễ dàng hơn nếu có các chỉ thị rõ ràng. |
| Khả năng chịu rủi ro | Phân tán; nhiều khoản đặt cược nhỏ rải rác khắp tổ chức. | Tập trung; Sự thèm muốn của CEO định hình hồ sơ rủi ro. |
| Phù hợp nhất cho | Các tổ chức sáng tạo, dựa trên tri thức, hướng đến sứ mệnh. | Thị trường biến động nhanh, sự chuyển mình, các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu. |
| Ví dụ đáng chú ý | Valve, Mondragon, Morning Star | Amazon dưới thời Bezos, Tesla dưới thời Musk, Apple dưới thời Jobs. |
Mô hình tăng trưởng do người lao động dẫn dắt phân bổ quyền hạn cho các nhóm, thường thông qua cấu trúc phân cấp phẳng hoặc hệ thống tự quản lý, nơi nhân viên tự đặt mục tiêu và giải quyết xung đột với nhau. Mô hình tăng trưởng do CEO dẫn dắt tập trung quyền ra quyết định ở cấp cao nhất, với giám đốc điều hành đặt ra các ưu tiên và các ưu tiên này sẽ được chuyển xuống các cấp quản lý khác. Sự đánh đổi rất rõ ràng: mô hình phân tán xây dựng quyền sở hữu rộng rãi hơn nhưng có thể bị đình trệ khi cần đưa ra quyết định khẩn cấp, trong khi mô hình tập trung hoạt động nhanh chóng nhưng phụ thuộc nhiều vào phán đoán của một người.
Trong các tổ chức do người lao động điều hành, sự đổi mới thường nảy sinh từ những người gần gũi nhất với khách hàng và hoạt động hàng ngày. Nhân viên tuyến đầu thường phát hiện ra các vấn đề và cơ hội mà các nhà quản lý cấp cao không bao giờ nhìn thấy. Ngược lại, các công ty do CEO điều hành dựa vào tầm nhìn và khả năng nhận diện mô hình của một nhà lãnh đạo duy nhất, điều này có thể tạo ra những quyết định táo bạo nhưng có thể bỏ lỡ những cải tiến nhỏ. Cả hai cách tiếp cận đều đã tạo ra những sản phẩm đột phá, nhưng chúng đạt được điều đó thông qua những con đường khác nhau về cơ bản.
Khi thị trường thay đổi đột ngột, các công ty do CEO điều hành có thể xoay chuyển tình thế chỉ sau một đêm vì một người có thể định hướng lại nguồn lực và ưu tiên. Các công ty do người lao động điều hành thường cần nhiều thời gian hơn để điều chỉnh đội ngũ, mặc dù các quyết định đưa ra thường được giữ nguyên vì chúng được mọi người cùng tham gia định hình. Các công ty khởi nghiệp trong thị trường cạnh tranh khốc liệt thường ưu tiên mô hình do CEO điều hành ngay từ đầu, sau đó thử nghiệm với việc phân quyền khi công ty trưởng thành và các quy trình ổn định.
Các mô hình do người lao động điều hành luôn đạt điểm cao hơn trong các khảo sát về mức độ gắn kết vì tính tự chủ và sự đóng góp có ý nghĩa được tích hợp vào cấu trúc. Dữ liệu của Gallup cho thấy các nhóm gắn kết có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn đáng kể và năng suất cao hơn. Các công ty do CEO điều hành cũng có thể đạt được mức độ gắn kết cao, nhưng điều đó thường phụ thuộc vào sức hút, phong cách giao tiếp và sự sẵn lòng lắng nghe của người lãnh đạo. Khi người lãnh đạo đó rời đi, mức độ gắn kết thường giảm mạnh.
Việc mở rộng quy mô một tổ chức do người lao động điều hành đòi hỏi các khuôn khổ phối hợp mạnh mẽ mà không cần đến người quản lý, đó là lý do tại sao nhiều công ty như vậy giới hạn sự tăng trưởng hoặc gặp khó khăn khi vượt quá một quy mô nhất định. Các mô hình do CEO điều hành có thể mở rộng quy mô một cách dễ dự đoán hơn vì việc tăng số lượng nhân viên chỉ đơn giản là thêm nhiều cấp quản lý dưới quyền hạn hiện có. Tuy nhiên, nghiên cứu về các hợp tác xã như Mondragon cho thấy rằng quyền sở hữu phân tán có thể vượt qua suy thoái kinh tế tốt hơn vì người lao động có quyền lợi trực tiếp trong việc kiểm soát chi phí.
Trong cấu trúc do CEO điều hành, một người gánh vác trọng trách của các quyết định quan trọng, điều này tạo ra sự rõ ràng nhưng cũng dẫn đến nguy cơ tập trung trách nhiệm. Mô hình do người lao động điều hành phân tán rủi ro trên nhiều rủi ro nhỏ do các nhóm tự chủ đưa ra, điều này có thể giảm thiểu các thất bại thảm hại nhưng cũng làm phân tán trách nhiệm. Các nhà đầu tư và hội đồng quản trị thường ưa thích sự rõ ràng trong trách nhiệm do CEO đặt ra, trong khi nhân viên và các bên liên quan hướng đến mục tiêu chung lại có xu hướng ủng hộ quyền sở hữu rộng rãi hơn trong mô hình do người lao động điều hành.
Các công ty do người lao động điều hành không có người lãnh đạo nào cả.
Hầu hết các công ty do người lao động điều hành vẫn có những người điều phối, thiết lập ưu tiên và giải quyết tranh chấp, nhưng họ đóng vai trò là người hỗ trợ chứ không phải là những ông chủ truyền thống. Vai trò vẫn tồn tại; chỉ là cấu trúc quyền lực trông khác so với một hệ thống phân cấp điển hình.
"CEO điều hành" có nghĩa là CEO tự mình đưa ra mọi quyết định.
Ngay cả những CEO có quyền lực tập trung cao độ nhất cũng ủy thác một lượng lớn công việc điều hành. Mô hình này tập trung vào việc ai là người đặt ra định hướng và chịu trách nhiệm cuối cùng, chứ không phải là quản lý chi tiết từng quyết định.
Tăng trưởng dựa vào người lao động chỉ hiệu quả ở các công ty nhỏ.
Các hợp tác xã lớn như Mondragon sử dụng hàng chục nghìn người, và các công ty công nghệ như Valve đã hoạt động với cấu trúc phẳng ở quy mô lớn. Thách thức là có thật, nhưng nó không phải là một rào cản không thể vượt qua.
Các công ty do CEO điều hành không quan tâm đến nhân viên.
Nhiều công ty do CEO lãnh đạo đầu tư mạnh vào văn hóa doanh nghiệp, phúc lợi và sự gắn kết của nhân viên. Cấu trúc này tập trung quyền lực chiến lược, nhưng điều đó không tự động có nghĩa là người lao động bị đánh giá thấp.
Một mô hình rõ ràng là tốt hơn mô hình kia.
Cả hai phương pháp đều đã tạo ra những công ty cực kỳ thành công và cả những thất bại thảm hại. Lựa chọn đúng đắn phụ thuộc vào ngành nghề, giai đoạn phát triển, nhân tài và mục tiêu tối ưu hóa của bạn.
Hãy chọn mô hình tăng trưởng do nhân viên dẫn dắt khi doanh nghiệp của bạn phụ thuộc vào sự sáng tạo, chuyên môn sâu rộng của nhân viên và khả năng phục hồi lâu dài, đồng thời bạn sẵn sàng đầu tư vào các hệ thống phối hợp. Hãy chọn mô hình tăng trưởng do CEO dẫn dắt khi tốc độ, những thay đổi táo bạo và trách nhiệm rõ ràng là quan trọng nhất, đặc biệt là trong các thị trường năng động hoặc các dự án khởi nghiệp giai đoạn đầu. Nhiều công ty thành công kết hợp cả hai, sử dụng tầm nhìn mạnh mẽ của CEO đồng thời trao quyền cho các nhóm đưa ra quyết định hàng ngày.
Các hãng thu âm từ lâu đã định hình dòng nhạc chính thống thông qua việc tài trợ, phân phối và phát triển nghệ sĩ, trong khi các nhạc sĩ độc lập hiện nay tận dụng các nền tảng kỹ thuật số để xây dựng sự nghiệp theo cách riêng của họ. Cả hai con đường đều có những lợi thế riêng biệt, và việc hiểu rõ sự khác biệt giữa chúng giúp các nghệ sĩ và những người trong ngành định hướng được bối cảnh âm nhạc đang thay đổi hiện nay.
Sự so sánh này khám phá sự chuyển đổi từ việc chỉ đơn thuần sử dụng trí tuệ nhân tạo sang việc được trí tuệ nhân tạo vận hành một cách cơ bản. Trong khi việc áp dụng AI bao gồm việc bổ sung các công cụ thông minh vào quy trình làm việc hiện có của doanh nghiệp, thì chuyển đổi dựa trên AI (AI native transformation) thể hiện sự thiết kế lại từ đầu, trong đó mọi quy trình và vòng lặp ra quyết định đều được xây dựng dựa trên khả năng của máy học.
Áp dụng theo thể chế và đổi mới từ cơ sở đại diện cho hai cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để thúc đẩy sự thay đổi trong kinh doanh và xã hội. Áp dụng theo thể chế dựa vào các tổ chức đã được thiết lập, các quy trình chính thức và việc ra quyết định từ trên xuống, trong khi đổi mới từ cơ sở xuất phát từ cộng đồng, cá nhân và sự thử nghiệm từ dưới lên. Hiểu được sự khác biệt giữa chúng giúp các nhà lãnh đạo lựa chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu của mình.
So sánh này khám phá sự khác biệt giữa các mô hình kinh doanh B2B và B2C, làm nổi bật đối tượng khách hàng riêng biệt, chu kỳ bán hàng, chiến lược tiếp thị, cách tiếp cận giá cả, động lực mối quan hệ và đặc điểm giao dịch điển hình của từng mô hình để giúp chủ doanh nghiệp và các chuyên gia hiểu rõ cách thức hoạt động của mỗi mô hình cũng như thời điểm nào mỗi mô hình phát huy hiệu quả nhất.
Mô hình bán giải pháp phức tạp tập trung vào việc tùy chỉnh các sản phẩm đa tầng để giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể, thường bao gồm tư vấn và chu kỳ bán hàng dài, trong khi mô hình bán sản phẩm đơn giản nhấn mạnh các giao dịch nhanh chóng, tiêu chuẩn hóa với mức độ tùy chỉnh tối thiểu. Cả hai mô hình đều tạo ra doanh thu theo những cách khác nhau, cân bằng giữa mức độ tương tác với khách hàng với tốc độ và quy mô chuyển đổi.
