Sự chuyển đổi từ OKR dựa trên đầu ra sang OKR dựa trên kết quả thể hiện sự thay đổi từ việc chỉ đơn thuần đánh dấu hoàn thành nhiệm vụ sang việc mang lại giá trị kinh doanh hữu hình. Trong khi OKR đầu ra theo dõi việc hoàn thành các hoạt động, OKR kết quả tập trung vào tác động thực tế của các hoạt động đó đối với khách hàng và lợi nhuận của công ty.
Các mục tiêu tập trung vào sự thay đổi hoặc giá trị có thể đo lường được mà doanh nghiệp hoặc khách hàng của doanh nghiệp tạo ra.
Mục tiêu là những mục tiêu theo dõi việc hoàn thành các nhiệm vụ, sản phẩm bàn giao hoặc các mốc quan trọng của dự án cụ thể.
| Tính năng | Mục tiêu và kết quả dựa trên kết quả | OKR dựa trên kết quả đầu ra |
|---|---|---|
| Câu hỏi cốt lõi | Chúng ta đã tạo ra giá trị chưa? | Chúng ta đã hoàn thành nhiệm vụ chưa? |
| Tự chủ nhóm | Cao (Quyết định cách thức đạt được mục tiêu) | Thấp (Theo lộ trình) |
| Rủi ro thất bại | Được đo lường bằng việc không có tác động | Được đo lường bằng số lần trễ hạn |
| Tính linh hoạt | Việc chuyển hướng được khuyến khích. | Tuân thủ kế hoạch |
| Khó thiết lập | Khó (Đòi hỏi phân tích sâu) | Dễ (Danh sách việc nhà) |
| Tác động kinh doanh | Cao và trực tiếp | Gián tiếp hoặc không rõ |
OKR dựa trên kết quả đầu ra thường tạo ra cảm giác tiến bộ giả tạo. Một nhóm có thể ra mắt thành công năm tính năng mới (kết quả đầu ra), nhưng nếu không tính năng nào giải quyết được vấn đề của khách hàng hoặc tăng doanh thu, thì nỗ lực đó về cơ bản là lãng phí. OKR dựa trên kết quả cuối cùng giúp tránh điều này bằng cách lấy kết quả thực tế làm thước đo thành công, chứ không phải bản thân công việc.
Khi người lãnh đạo đặt ra OKR dựa trên kết quả, họ đang nói với nhóm rằng 'Tôi tin tưởng các bạn sẽ tìm ra giải pháp.' Sự tự chủ này thúc đẩy sự đổi mới vì nhóm không bị ràng buộc vào một danh sách nhiệm vụ cụ thể. Ngược lại, OKR dựa trên đầu ra có thể gây mất động lực, vì chúng biến những chuyên gia có kỹ năng cao thành những người chỉ biết làm theo danh sách kiểm tra.
Điểm đặc trưng của một OKR dựa trên kết quả tuyệt vời là sự thay đổi trong hành vi. Thay vì theo dõi "đầu ra" của một chương trình đào tạo, bạn theo dõi "kết quả" - có thể là giảm 20% số lượng yêu cầu hỗ trợ hoặc tăng 15% hiệu quả bán hàng. Điều này đảm bảo rằng việc đào tạo không chỉ diễn ra mà thực sự mang lại hiệu quả.
Mặc dù OKR dựa trên kết quả là tiêu chuẩn vàng, nhưng OKR dựa trên đầu ra không phải lúc nào cũng tệ. Nếu một nhóm đang bắt đầu một sáng kiến hoàn toàn mới mà họ không có dữ liệu lịch sử để dự đoán kết quả, việc đặt mục tiêu dựa trên đầu ra như "Ra mắt MVP" có thể cung cấp cấu trúc cần thiết. Sau khi MVP được ra mắt, họ nên chuyển ngay sang các chỉ số dựa trên kết quả.
Tất cả các OKR phải dựa trên kết quả ngay từ ngày đầu tiên.
Nếu bạn chưa có chỉ số cơ sở, việc đặt ra kết quả thực tế là điều không thể. Trong những trường hợp hiếm hoi này, mục tiêu đầu ra giúp bạn xây dựng nền tảng cần thiết để đo lường kết quả sau này.
Kết quả đầu ra giống với Kết quả chính.
Đây là một lỗi thường gặp. Kết quả chính (Key Result) phải là *kết quả* của đầu ra. Việc ra mắt một trang web là một đầu ra; việc thu hút 10.000 lượt khách truy cập vào trang web đó là Kết quả chính (đầu ra).
Mục tiêu kết quả OKR chỉ dành cho bộ phận bán hàng và tiếp thị.
Các nhóm Kỹ thuật, Nhân sự và Pháp lý đều có thể sử dụng mục tiêu dựa trên kết quả. Ví dụ, bộ phận Nhân sự có thể tập trung vào "Tỷ lệ giữ chân nhân viên" (kết quả) thay vì "Số lượng sự kiện xã hội được tổ chức" (đầu ra).
Việc theo dõi kết quả tốn quá nhiều thời gian.
Mặc dù việc thiết lập chúng đòi hỏi nhiều suy nghĩ hơn, nhưng về lâu dài bạn sẽ tiết kiệm thời gian bằng cách không xây dựng các tính năng hoặc thực hiện các dự án mà thực tế không ai muốn hoặc cần.
Hãy chọn OKR dựa trên kết quả khi bạn muốn thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh thực sự và trao quyền cho các nhóm của mình trở thành những người giải quyết vấn đề sáng tạo. Sử dụng OKR dựa trên đầu ra một cách tiết kiệm, chủ yếu cho các dự án giai đoạn đầu hoặc các nhiệm vụ vận hành thuần túy mà mối liên hệ giữa nhiệm vụ và giá trị đã được chứng minh 100%.
Sự so sánh này khám phá sự chuyển đổi từ việc chỉ đơn thuần sử dụng trí tuệ nhân tạo sang việc được trí tuệ nhân tạo vận hành một cách cơ bản. Trong khi việc áp dụng AI bao gồm việc bổ sung các công cụ thông minh vào quy trình làm việc hiện có của doanh nghiệp, thì chuyển đổi dựa trên AI (AI native transformation) thể hiện sự thiết kế lại từ đầu, trong đó mọi quy trình và vòng lặp ra quyết định đều được xây dựng dựa trên khả năng của máy học.
So sánh này khám phá sự khác biệt giữa các mô hình kinh doanh B2B và B2C, làm nổi bật đối tượng khách hàng riêng biệt, chu kỳ bán hàng, chiến lược tiếp thị, cách tiếp cận giá cả, động lực mối quan hệ và đặc điểm giao dịch điển hình của từng mô hình để giúp chủ doanh nghiệp và các chuyên gia hiểu rõ cách thức hoạt động của mỗi mô hình cũng như thời điểm nào mỗi mô hình phát huy hiệu quả nhất.
Bài so sánh này phân tích những khác biệt cơ bản giữa việc bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng và cung cấp hàng hóa số lượng lớn cho các doanh nghiệp khác. Chúng tôi phân tích cách các doanh nhân lựa chọn giữa thế giới bán lẻ có lợi nhuận cao, tập trung vào thương hiệu và môi trường bán buôn có khối lượng hàng hóa lớn, đòi hỏi nhiều khâu hậu cần để tìm ra con đường phù hợp với mục tiêu kinh doanh của họ.
Sự so sánh này đánh giá sự căng thẳng giữa việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh để phản ánh văn hóa và nhu cầu cụ thể của một cộng đồng so với việc duy trì trải nghiệm thương hiệu đồng nhất, dễ dự đoán trên tất cả các địa điểm. Trong khi bản sắc địa phương thúc đẩy lòng trung thành của người tiêu dùng và sự phù hợp về văn hóa, thì việc chuẩn hóa thương hiệu lại giúp tăng hiệu quả hoạt động, sự nhận diện toàn cầu và lời hứa đáng tin cậy về chất lượng bất kể vị trí địa lý.
Bài so sánh này khám phá hai báo cáo tài chính quan trọng nhất mà các doanh nghiệp sử dụng để theo dõi sức khỏe và hiệu quả hoạt động. Trong khi một báo cáo cung cấp bức tranh tĩnh về những gì công ty sở hữu và nợ tại một thời điểm cụ thể, báo cáo còn lại đo lường hoạt động tài chính và lợi nhuận trong một khoảng thời gian xác định.
