kasaysayan ng pamamahalaokr-frameworkmboestratehiya sa negosyo

Mga OKR vs Pamamahala ayon sa mga Layunin (MBO): Ebolusyon ng Pagtatakda ng Layunin

Bagama't ang MBO ang nagbigay ng pundasyon para sa nakabalangkas na pagtatakda ng layunin ng korporasyon noong kalagitnaan ng ika-20 siglo, ang mga OKR ay umunlad bilang isang mas maliksi, transparent, at ambisyosong kahalili na idinisenyo para sa digital na panahon. Ang pagpili sa pagitan ng mga ito ay kumakatawan sa isang paglipat mula sa isang top-down, lihim na kultura ng pagganap patungo sa isang collaborative, high-growth na kapaligiran.

Mga Naka-highlight

Ang MBO ay tungkol sa 'kung ano' ang gagawin; ang OKR naman ay tungkol sa 'kung paano' lumago.
Ang mga OKR ay mas kolaboratibo, habang ang MBO ay mas transaksyonal.
Ang mga insentibong pinansyal sa MBO ay kadalasang pumipigil sa mismong inobasyon na hinahangad na pasiglahin ng mga OKR.
Ang MBO ang nagbigay ng 'DNA' na kalaunan ay umunlad tungo sa modernong OKR.

Ano ang Mga OKR (Mga Layunin at Pangunahing Resulta)?

Isang modernong balangkas na gumagamit ng ambisyoso at malinaw na mga layunin upang ihanay ang mga koponan at magtulak ng mabilis at masusukat na paglago.

Nakatuon sa 'mga stretch goal' kung saan ang pagkamit ng 100% ay itinuturing na bihira.
Ang mga layunin ay pampubliko at nakikita ng lahat, mula sa intern hanggang sa CEO.
Gumagana sa mga madalas na siklo, karaniwang sinusuri bawat quarter o buwan.
Pinaghihiwalay ang pagkamit ng layunin mula sa pinansyal na kabayaran upang hikayatin ang panganib.
Gumagamit ng pamamaraang mula sa ibaba pataas at mula sa itaas pababa para sa pagbuo ng layunin.

Ano ang MBO (Pamamahala ayon sa mga Layunin)?

Isang klasikong modelo ng pamamahala kung saan ang mga pinuno at empleyado ay sumasang-ayon sa mga tiyak na layunin upang mapabuti ang pagganap ng organisasyon.

Pinasikat ni Peter Drucker sa kanyang aklat noong 1954 na pinamagatang *The Practice of Management*.
Ang mga layunin ay karaniwang pribado sa pagitan ng isang tagapamahala at ng kanilang direktang ulat.
Karaniwang mahaba ang mga siklo, kadalasang nakahanay sa mga taunang pagsusuri ng pagganap.
Direktang iniuugnay ang pagkamit ng mga layunin sa mga bonus at pagtaas ng suweldo.
Pangunahin na mula sa itaas pababa, na may mga layuning nagmumula sa mga ehekutibo hanggang sa mga nasasakupan.

Talahanayang Pagkukumpara

Tampok	Mga OKR (Mga Layunin at Pangunahing Resulta)	MBO (Pamamahala ayon sa mga Layunin)
Istratehikong Layunin	Agresibong paglago at inobasyon	Pagganap at pananagutan
Dalas ng Pagsusuri	Buwanan o Kada Quarter	Taun-taon
Transparency	Pampubliko at transparent	Pribado at nakahiwalay
Antas ng Panganib	Mataas (Naghihikayat ng pagkabigo)	Mababa (Ligtas at makakamit na mga layunin)
Pinagmumulan ng mga Layunin	50-60% Mula sa ibaba pataas	Kaskad mula itaas pababa
Link sa Kompensasyon	Hindi nakatali (Hindi nakatali sa bayad)	Direktang naka-link

Detalyadong Paghahambing

Ang Ebolusyon ng Liksi

Dinisenyo ang MBO para sa panahon ng industriya kung saan pinahahalagahan ang katatagan at kakayahang mahulaan higit sa lahat. Ang mga OKR ay ginawa para sa mabilis na mundo ng teknolohiya, na nagpapahintulot sa mga kumpanya na mag-pivot bawat 90 araw. Bagama't maaaring magmukhang matigas at mabagal ang MBO, ang mga OKR ay nagbibigay ng kakayahang umangkop na kailangan upang tumugon sa mga biglaang pagbabago sa merkado.

Transparency vs. Privacy

Sa isang sistemang MBO, bihira mong malaman kung ano ang ginagawa ng iyong mga kasamahan, na maaaring humantong sa mga paulit-ulit na pagsisikap o magkasalungat na mga prayoridad. Sinisira ng mga OKR ang mga silo na ito sa pamamagitan ng pagsasapubliko ng bawat layunin. Ang transparency na ito ay nagtataguyod ng isang kultura ng pahalang na pagkakahanay, kung saan makikita ng mga koponan kung paano sinusuportahan ng kanilang trabaho ang iba.

Sikolohiya ng Tagumpay

Ang MBO ay isang sistemang 'pass/fail'; kung hindi mo maabot ang iyong target, negatibo ang marka nito sa iyong rekord. Madalas itong humahantong sa 'sandbagging,' kung saan ang mga empleyado ay nagtatakda ng madaling mga layunin upang matiyak ang isang bonus. Binabaligtad ito ng mga OKR sa pamamagitan ng pagbibigay ng gantimpala sa paghahangad ng imposible, na ginagawang mas mahalaga ang isang 70% na tagumpay sa isang malaking layunin kaysa sa 100% sa isang ligtas na layunin.

Katumpakan ng Pagsukat

Ang mga layunin ng MBO ay kadalasang kwalitatibo o malawak ang kahulugan. Ipinakikilala ng mga OKR ang 'Mga Pangunahing Resulta' bilang isang mandatoryong bahagi, na nangangailangan na ang bawat Layunin ay suportahan ng 3-5 tiyak at masusukat na mga resulta. Inaalis nito ang kalabuan na kadalasang matatagpuan sa mga tradisyonal na pagsusuri sa pamamahala at nagbibigay ng malinaw na landas sa matematika tungo sa tagumpay.

Mga Kalamangan at Kahinaan

Mga OKR

Mga Bentahe

+Pinapabilis ang inobasyon
+Nagpapataas ng pokus ng koponan
+Nagtataguyod ng transparency
+Lubos na madaling umangkop

Nakumpleto

−Nangangailangan ng pagbabago sa kultura
−Maaaring hindi maayos na masubaybayan
−Mahirap tukuyin ang mga KR
−Sa simula ay matagal

MBO

Mga Bentahe

+I-clear ang indibidwal na landas
+Madaling i-link para magbayad
+Pamilyar sa mga HR team
+Mataas na pananagutan

Nakumpleto

−Naghihikayat ng mga ligtas na layunin
−Naka-silo na impormasyon
−Kulang sa estratehikong liksi
−Madaling mag-sandbagging

Mga Karaniwang Maling Akala

Alamat

Ang OKR at MBO ay iisa lamang ngunit magkaiba ang pangalan.

Katotohanan

Pareho silang may lahing nagtatakda ng layunin, ngunit kabaligtaran ang kanilang pagpapatupad. Ang MBO ay pribado at nakatali sa sahod; ang OKR naman ay pampubliko at nakatali sa paglago.

Alamat

Hindi na ginagamit ang MBO sa modernong lugar ng trabaho.

Katotohanan

Hindi naman kinakailangan. Ang ilang konserbatibong industriya tulad ng pagmamanupaktura o seguro ay epektibong gumagamit pa rin ng MBO para sa pag-istandardize ng output at pamamahala ng mga indibidwal na quota.

Alamat

Hindi ka maaaring managot sa mga OKR.

Katotohanan

Ang mga OKR ay talagang nagbibigay ng mas mataas na pananagutan sa pamamagitan ng transparency. Dahil nakikita ng lahat ang iyong pag-unlad, ang social pressure na gumanap nang maayos ay kadalasang mas malakas kaysa sa isang pribadong manager check-in.

Alamat

Ang mga OKR ay nangangailangan ng mamahaling software.

Katotohanan

Marami sa mga pinakamatagumpay na kumpanya sa mundo ang nagsimula ng kanilang mga paglalakbay sa OKR gamit ang mga simpleng ibinahaging spreadsheet o whiteboard. Mas mahalaga ang kultura kaysa sa tool.

Mga Madalas Itanong

Bakit pinili ng Google ang mga OKR kaysa sa MBO?

Nang ipakilala ni John Doerr ang mga OKR sa mga tagapagtatag ng Google, kinailangan nila ng paraan upang mapamahalaan ang mabilis na paglago nang hindi nasasakal ang malikhaing enerhiya ng kanilang mga inhinyero. Ang MBO ay itinuring na masyadong mabagal at hierarchical, samantalang ang OKR ay nagbigay-daan para sa inobasyon mula sa ibaba pataas na siyang nagbigay-kahulugan sa maagang tagumpay ng Google.

Maaari ka bang lumipat mula sa MBO patungo sa OKR?

Oo, pero nangangailangan ito ng 'paghihiwalay' sa pagitan ng mga layunin at mga bonus. Kung pananatilihin mo ang pinansyal na ugnayan, ang iyong mga OKR ay kalaunan ay magiging mga MBO na lamang na nakabalatkayo, dahil titigil ang mga tao sa pagtatakda ng mga stretch goal na nagpapahalaga sa balangkas ng OKR.

Mas mainam ba ang MBO para sa gobyerno o sa mga non-profit na organisasyon?

Sa totoo lang, maraming non-profit na organisasyon ang mas nakaka-inspire sa mga OKR dahil nakatuon sila sa 'Epekto' (ang Layunin) kaysa sa 'Aktibidad' (ang gawain) lamang. Gayunpaman, ang MBO ay malawakan pa ring ginagamit sa mga sektor ng gobyerno kung saan ang mga taunang siklo ng badyet at mahigpit na mga sukat ng sahod ang karaniwan.

Paano pinangangasiwaan ng mga OKR ang bahaging 'Pamamahala' ng MBO?

Inililipat ng mga OKR ang papel ng manager mula sa pagiging 'hukom' patungo sa pagiging 'coach.' Sa halip na tingnan lamang kung natugunan ang isang layunin sa pagtatapos ng taon, ang mga manager ay nakikibahagi sa patuloy na pag-uusap tungkol sa mga humaharang, mga mapagkukunan, at pagkakahanay sa buong quarter.

Ano ang mangyayari kung ang isang koponan ay palaging nakakaabot ng 100% ng kanilang OKRs?

Sa isang kulturang OKR, isa itong pulang bandila. Ipinahihiwatig nito na ang koponan ay masyadong ligtas o nagbabalatkayo sa kanilang mga layunin. Dapat hamunin ng isang manager ang koponan na magtakda ng mas mahirap na mga layunin para sa susunod na siklo.

Gumagana ba ang MBO para sa mga remote team?

Maaaring maging mahirap ang MBO para sa mga remote team dahil kulang ito sa transparency na siyang bumubuo ng tiwala. Kung hindi nakikita ang ginagawa ng iba (tulad ng sa mga OKR), ang mga remote worker sa isang MBO system ay kadalasang nakakaramdam ng pag-iisa o pagkawalay koneksyon sa mas malawak na misyon ng kumpanya.

Sino ang nag-imbento ng mga OKR?

Si Andy Grove, ang dating CEO ng Intel, ay kinikilala sa paglikha ng balangkas ng OKR. Kinuha niya ang mga pangunahing prinsipyo ng MBO ni Peter Drucker at pinino ang mga ito sa 'Intel Management by Objectives,' na kalaunan ay nakilala bilang mga OKR.

Ano ang pinakamalaking panganib ng paggamit ng MBO ngayon?

Ang pinakamalaking panganib ay ang kakulangan ng liksi. Sa isang mundo kung saan ang mga kakumpitensya ay maaaring maglunsad ng mga bagong tampok sa loob ng ilang linggo, ang paghihintay para sa taunang siklo ng pagsusuri ng MBO na magbago ng direksyon ay maaaring mag-iwan sa isang kumpanya na mapanganib sa likod ng kurba.

Hatol

Piliin ang MBO kung ikaw ay nagpapatakbo sa isang industriya na lubos na matatag kung saan ang indibidwal na pananagutan at tradisyonal na suweldo na nakaugnay sa pagganap ang pangunahing nagtutulak. Lumipat sa OKR kung ang iyong organisasyon ay kailangang kumilos nang mas mabilis, ihanay ang magkakaibang mga koponan, at pagyamanin ang isang makabagong kultura kung saan hinihikayat ang pagharap sa malalaking panganib.

Mga Kaugnay na Pagkukumpara

Adaptasyon sa Sektor ng Pagtanggap ng Bisita vs. Pagbabago sa Ugali ng Turista

Sinusuri ng paghahambing na ito ang pabago-bagong ugnayan sa pagitan ng kung paano muling binabago ng mga pandaigdigang tagapagbigay ng serbisyo sa pagtanggap ng bisita ang kanilang mga operasyon at kung paano binago ng mga modernong manlalakbay ang kanilang mga inaasahan. Habang ang adaptasyon sa pagtanggap ng bisita ay nakatuon sa kahusayan sa operasyon at integrasyon ng teknolohiya, ang pagbabago sa pag-uugali ay hinihimok ng isang malalim na pagnanais para sa pagiging tunay, tahimik, at makabuluhang halaga sa isang mundo pagkatapos ng kawalan ng katiyakan.

Angel Investor vs Venture Capitalist

Tinatalakay ng paghahambing na ito ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga indibidwal na angel investor at mga institutional venture capital firm. Sinusuri namin ang kanilang magkakaibang yugto ng pamumuhunan, mga kapasidad sa pagpopondo, at mga kinakailangan sa pamamahala upang matulungan ang mga founder na malampasan ang masalimuot na kalagayan ng early-stage startup financing.

B2B vs B2C

Ang paghahambing na ito ay tumatalakay sa mga pagkakaiba sa pagitan ng mga modelo ng negosyong B2B at B2C, na binibigyang-diin ang kanilang magkakaibang mga tagapakinig, siklo ng benta, estratehiya sa marketing, pamamaraan ng pagpepresyo, dinamika ng ugnayan, at karaniwang katangian ng transaksyon upang matulungan ang mga may-ari ng negosyo at propesyonal na maunawaan kung paano gumagana ang bawat modelo at kung kailan ito pinakaepektibo.

Balanseng Sheet vs Pahayag ng Kita

Sinusuri ng paghahambing na ito ang dalawang pinakamahalagang ulat sa pananalapi na ginagamit ng mga negosyo upang subaybayan ang kalagayan at pagganap. Habang ang isa ay nagbibigay ng isang istatikong snapshot ng kung ano ang pagmamay-ari at utang ng isang kumpanya sa isang partikular na sandali, sinusukat naman ng isa ang aktibidad sa pananalapi at kakayahang kumita sa isang tinukoy na tagal ng panahon.

Bootstrapping vs Venture Capital

Sinusuri ng paghahambing na ito ang mga kompromiso sa pagitan ng pagpopondo sa sarili ng isang negosyo at ang paghahanap ng panlabas na pamumuhunan ng institusyon. Sinasaklaw nito ang epekto ng bawat landas sa kontrol ng tagapagtatag, mga landas ng paglago, at panganib sa pananalapi, na tumutulong sa mga negosyante na matukoy kung aling istruktura ng kapital ang naaayon sa kanilang pangmatagalang pananaw.