OKR-të e Bazuara në Rezultate kundrejt atyre të Bazuara në Prodhime: Matja e Vlerës kundrejt Matjes së Vëllimit
Kalimi nga OKR-të e bazuara në output në ato të bazuara në rezultate përfaqëson kalimin nga thjesht verifikimi i detyrave në ofrimin e vlerës së prekshme të biznesit. Ndërsa OKR-të e output-it ndjekin përfundimin e aktiviteteve, OKR-të e rezultateve përqendrohen në ndikimin aktual që këto aktivitete kanë tek klientët dhe fitimet e kompanisë.
Theksa
- Rezultatet kanë të bëjnë me 'destinacionin', ndërsa daljet kanë të bëjnë me 'mjetin'.
- Shumë kompani dështojnë në OKR sepse thjesht shkruajnë 'lista të detyrave'.
- OKR-të e rezultateve kërkojnë pjekuri më të lartë të të dhënave për t'u ndjekur saktë.
- Një ekip mund të arrijë të gjitha objektivat e tij të prodhimit dhe prapë të falimentojë.
Çfarë është OKR-të e Bazuara në Rezultate?
Objektivat që përqendrohen në ndryshimin ose vlerën e matshme të krijuar për biznesin ose klientët e tij.
- Përqendrohet te 'arsyeja' dhe jo te 'çfarë' e një projekti.
- U jep ekipeve autonominë për të ndryshuar taktikat e tyre për të goditur objektivin.
- Matet nga ndryshimet në sjelljen njerëzore ose në metrikat e biznesit.
- Më e vështirë për t’u shkruar, por shumë më efektive në nxitjen e rritjes.
- Shembujt përfshijnë rritjen e mbajtjes, uljen e largimit të klientëve ose NPS më të lartë.
Çfarë është OKR-të e Bazuara në Dalje?
Objektivat që ndjekin përfundimin e detyrave, rezultateve ose momenteve kryesore të projektit specifik.
- Më të lehta për t'u ndjekur sepse ato janë binare (ose të përfunduara ose jo).
- Përdoret zakonisht kur një ekip nuk ka të dhëna bazë për një projekt të ri.
- Mund të çojë në 'fabrika veçorish' ku bëhet punë, por nuk krijohet vlerë.
- Përqendrohet në vëllimin e punës së prodhuar dhe jo në rezultatin.
- Shembujt përfshijnë 'Hap aplikacionin' ose 'Shkruaj 10 postime në blog'.
Tabela Krahasuese
| Veçori | OKR-të e Bazuara në Rezultate | OKR-të e Bazuara në Dalje |
|---|---|---|
| Pyetje thelbësore | A krijuam vlerë? | e përfunduam detyrën? |
| Autonomia e Ekipit | I lartë (Vendosni se si ta arrini qëllimin) | E ulët (Ndiqni një plan veprimi) |
| Rreziku i Dështimit | Matur nga mungesa e ndikimit | Matur nga afatet e humbura |
| Fleksibilitet | Pivotet inkurajohen | I përmbahet planit |
| Vështirësia për t'u vendosur | I vështirë (Kërkon analizë të thellë) | E lehtë (Lista e punëve të shtëpisë) |
| Ndikimi në Biznes | I lartë dhe i drejtpërdrejtë | Tërthortë ose të panjohur |
Përshkrim i Detajuar i Krahasimit
Kurthi i Efikasitetit
OKR-të e bazuara në rezultate shpesh krijojnë një ndjesi të rreme progresi. Një ekip mund të lançojë me sukses pesë veçori të reja (rezultatin), por nëse asnjë nga këto veçori nuk e zgjidh problemin e një klienti ose nuk rrit të ardhurat, përpjekja në thelb është humbur kot. OKR-të e bazuara në rezultate mbrojnë nga kjo duke e bërë metrikën e suksesit rezultatin aktual, jo vetë punën.
Fuqizimi i Ekipit
Kur një udhëheqës vendos një OKR të bazuar në rezultate, ai i thotë ekipit "Unë ju besoj se do të gjeni zgjidhjen". Kjo autonomi nxit inovacionin sepse ekipi nuk është i kufizuar në një listë specifike detyrash. Në të kundërt, OKR-të e bazuara në rezultate mund të jenë demotivuese, pasi i shndërrojnë profesionistët shumë të kualifikuar në marrës urdhrash që thjesht ndjekin një listë kontrolli.
Matja e ndryshimit të sjelljes
Karakteristika dalluese e një OKR të bazuar në rezultate të shkëlqyera është një ndryshim në sjellje. Në vend që të gjurmoni 'rezultatin' e një programi trajnimi, ju gjurmoni 'rezultatin' - ndoshta një ulje prej 20% të kërkesave për mbështetje ose një rritje prej 15% të efikasitetit të shitjeve. Kjo siguron që trajnimi të mos ketë ndodhur thjesht, por që të ketë funksionuar vërtet.
Kur të përdoret secila
Ndërsa standardi i artë është i bazuar në rezultate, OKR-të e bazuara në rezultate nuk janë gjithmonë të këqija. Nëse një ekip po fillon një iniciativë krejt të re ku nuk ka të dhëna historike për të parashikuar një rezultat, vendosja e një objektivi të bazuar në rezultate si 'Nisja e MVP-së' mund të ofrojë strukturën e nevojshme. Pasi të jetë nxjerrë MVP-ja, ata duhet të kalojnë menjëherë në metrika të bazuara në rezultate.
Përparësi dhe Disavantazhe
Bazuar në Rezultate
Përparësi
- +Maksimizon kthimin e investimit
- +Rrit moralin e ekipit
- +Përqendrohet te klientët
- +Inkurajon shkathtësinë
Disavantazhe
- −Më e vështirë për t'u përcaktuar
- −Kërkon të dhëna më të mira
- −Treguesit e vonesës
- −Mund të jetë frikësuese
Bazuar në Prodhim
Përparësi
- +Shumë e lehtë për t'u ndjekur
- +Pritje të qarta
- +I mirë për ekipet e reja
- +E thjeshtë për t’u menaxhuar
Disavantazhe
- −Promovon 'punën e ngarkuar'
- −Pa garanci për vlerën
- −Mbytë kreativitetin
- −Injoron 'pse'-në
Idenë të gabuara të zakonshme
Të gjitha OKR-të duhet të bazohen në rezultate që nga dita e parë.
Nëse nuk keni ende një metrikë bazë, është e pamundur të vendosni një rezultat realist. Në këto raste të rralla, një objektiv rezultati ju ndihmon të ndërtoni themelin e nevojshëm për të matur rezultatet më vonë.
Rezultatet janë të njëjta me Rezultatet Kryesore.
Ky është një gabim i zakonshëm. Një Rezultat Kyç duhet të jetë *rezultati* i rezultatit. Lançimi i një faqeje interneti është një rezultat; arritja e 10,000 vizitorëve në atë faqe interneti është Rezultati Kyç (rezultati).
OKR-të e rezultateve janë vetëm për shitje dhe marketing.
Ekipet e inxhinierisë, burimeve njerëzore dhe ligjore mund të përdorin të gjitha objektiva të bazuara në rezultate. Për shembull, burimet njerëzore mund të përqendrohen në 'Mbajtjen e Punonjësve' (rezultati) në vend të 'Numrit të ngjarjeve shoqërore të mbajtura' (rezultati).
Ndjekja e rezultateve kërkon shumë kohë.
Ndërkohë që konfigurimi i tyre kërkon më shumë mendim, në planin afatgjatë kurseni kohë duke mos ndërtuar veçori ose duke mos drejtuar projekte që askush në të vërtetë nuk i dëshiron ose nuk ka nevojë.
Pyetjet më të Përshkruara
Si mund ta shndërroj një rezultat në një rezultat?
Pse shumica e ekipeve kanë vështirësi me OKR-të e bazuara në rezultate?
A janë 'Milestone OKR' vetëm output OKR?
Çfarë është një tregues 'Mbrapasë' kundrejt 'Kryesorit' në rezultate?
A mund të ketë një ekip OKR si të rezultateve ashtu edhe të rezultateve?
A vlen kjo për zhvillimin e softuerëve Agile?
Po sikur të mos e arrijmë rezultatin, por e kemi bërë të gjithë punën?
Si i matni rezultatet për një ekip të brendshëm/platforme?
Verdikt
Zgjidhni OKR-të e bazuara në rezultate sa herë që dëshironi të nxisni rritje të vërtetë të biznesit dhe t'i fuqizoni ekipet tuaja që të jenë zgjidhës krijues të problemeve. Përdorni OKR-të e bazuara në rezultate me kursim, kryesisht për projekte në fazën e hershme ose detyra thjesht operacionale ku lidhja midis detyrës dhe vlerës është tashmë 100% e provuar.
Krahasimet e Ngjashme
Aksionar kundrejt palës së interesuar: Kuptimi i dallimeve kryesore
Ndërsa këto terma tingëllojnë jashtëzakonisht të ngjashëm, ato përfaqësojnë dy mënyra thelbësisht të ndryshme për të parë përgjegjësitë e një kompanie. Një aksionar përqendrohet në pronësinë financiare dhe kthimet, ndërsa një palë e interesuar përfshin këdo që ndikohet nga ekzistenca e biznesit, duke filluar nga banorët vendas deri te punonjësit e përkushtuar dhe zinxhirët globalë të furnizimit.
Analiza SWOT kundrejt Analizës PEST
Ky krahasim analizon ndryshimet midis analizës SWOT dhe PEST, dy mjete themelore të planifikimit strategjik. Ndërsa SWOT vlerëson shëndetin e brendshëm dhe potencialin e jashtëm të një kompanie, PEST përqendrohet ekskluzivisht në faktorët makro-mjedisorë që ndikojnë në një industri ose peizazh të tërë tregu.
Aseti fiks kundrejt asetit rrjedhës
Të kuptuarit e dallimit midis aseteve fikse dhe atyre qarkulluese është thelbësore për menaxhimin e likuiditetit dhe shëndetit afatgjatë të një kompanie. Ndërsa asetet qarkulluese përfaqësojnë burime që pritet të shndërrohen në para të gatshme brenda një viti të vetëm, asetet fikse janë themelet e qëndrueshme të një biznesi, të destinuara për operacione shumëvjeçare dhe jo për shitje të menjëhershme.
B2B vs B2C
Ky krahasim eksploron dallimet midis modeleve të biznesit B2B dhe B2C, duke theksuar audiencat e tyre të veçanta, ciklet e shitjes, strategjitë e marketingut, qasjet e çmimeve, dinamikat e marrëdhënieve dhe karakteristikat tipike të transaksioneve për të ndihmuar pronarët e bizneseve dhe profesionistët të kuptojnë se si funksionon secili model dhe kur është më efektiv secili prej tyre.
Bashkimi kundrejt Blerjes
Ky krahasim shqyrton dallimet kritike midis një bashkimi, ku dy entitete kombinohen për të formuar një organizatë të re, dhe një blerjeje, ku një kompani konsumon një tjetër. Të kuptuarit e këtyre dallimeve është jetik për vlerësimin e ristrukturimit të korporatave, reagimeve të tregut të aksioneve dhe strategjive afatgjata të integrimit të biznesit.