historia e menaxhimitkornizë-okrmbostrategji biznesi

OKR-të kundrejt Menaxhimit sipas Objektivave (MBO): Evolucioni i Vendosjes së Objektivave

Ndërsa MBO siguroi themelin për përcaktimin e strukturuar të objektivave të korporatave në mesin e shekullit të 20-të, OKR-të evoluan si një pasardhës më i shkathët, transparent dhe ambicioz i projektuar për epokën dixhitale. Zgjedhja midis tyre përfaqëson një zhvendosje nga një kulturë performance sekrete nga lart poshtë në një mjedis bashkëpunues dhe me rritje të lartë.

Theksa

MBO ka të bëjë me "çfarë" duhet bërë; OKR-të kanë të bëjnë me "si" të rriteni.
OKR-të janë më bashkëpunuese, ndërsa MBO është më transaksionale.
Stimujt financiarë në MBO shpesh pengojnë pikërisht inovacionin që OKR-të kërkojnë të nxisin.
MBO siguroi 'ADN-në' që përfundimisht evoluoi në OKR-në moderne.

Çfarë është OKR-të (Objektivat dhe Rezultatet Kryesore)?

Një strukturë moderne që përdor objektiva ambicioze dhe transparente për të bashkuar ekipet dhe për të nxitur një rritje të shpejtë dhe të matshme.

Përqendrohet në 'objektivat e shtrirjes' ku arritja e 100% konsiderohet e rrallë.
Objektivat janë publike dhe të dukshme për të gjithë, nga praktikanti deri te drejtori ekzekutiv.
Operon në cikle të shpeshta, zakonisht të rishikuara çdo tremujor ose muaj.
Shkëput arritjen e qëllimit nga kompensimi financiar për të inkurajuar rrezikun.
Përdor një qasje nga poshtë-lart dhe nga lart-poshtë për krijimin e qëllimeve.

Çfarë është MBO (Menaxhimi sipas Objektivave)?

Një model klasik menaxhimi ku udhëheqësit dhe punonjësit bien dakord për objektiva specifike për të përmirësuar performancën organizative.

U popullarizua nga Peter Drucker në librin e tij të vitit 1954 'Praktika e Menaxhimit'.
Objektivat zakonisht janë private midis një menaxheri dhe vartësit të tij të drejtpërdrejtë.
Ciklet janë zakonisht të gjata, shpesh të përafruara me rishikimet vjetore të performancës.
Lidh drejtpërdrejt arritjen e qëllimeve me bonuset dhe rritjen e pagave.
Kryesisht nga lart-poshtë, me qëllime që përhapen nga drejtuesit te vartësit.

Tabela Krahasuese

Veçori	OKR-të (Objektivat dhe Rezultatet Kryesore)	MBO (Menaxhimi sipas Objektivave)
Qëllimi Strategjik	Rritje agresive dhe inovacion	Performanca dhe llogaridhënia
Frekuenca e Rishikimit	Mujore ose Tremujore	Çdo vit
Transparenca	Publik dhe transparent	Privat dhe i izoluar
Niveli i rrezikut	I lartë (Inkurajon dështimin)	I ulët (Objektiva të sigurta dhe të arritshme)
Burimi i Qëllimeve	50-60% Nga poshtë lart	Kaskada nga lart poshtë
Lidhja me Kompensimin	I shkëputur (Jo i lidhur me pagesën)	Lidhur drejtpërdrejt

Përshkrim i Detajuar i Krahasimit

Evolucioni i Shkathtësisë

MBO u projektua për epokën industriale ku stabiliteti dhe parashikueshmëria vlerësoheshin mbi të gjitha. OKR-të u ndërtuan për botën e teknologjisë me ritëm të shpejtë, duke u lejuar kompanive të ndryshojnë çdo 90 ditë. Ndërsa MBO mund të duket e ngurtë dhe e ngadaltë, OKR-të ofrojnë fleksibilitetin e nevojshëm për t'iu përgjigjur ndryshimeve të papritura të tregut.

Transparenca kundrejt Privatësisë

Në një sistem MBO, rrallë e dini se mbi çfarë po punojnë kolegët tuaj, gjë që mund të çojë në përpjekje të tepërta ose prioritete kontradiktore. OKR-të i shkatërrojnë këto izolime duke bërë publik çdo qëllim. Kjo transparencë nxit një kulturë të shtrirjes horizontale, ku ekipet mund të shohin se si puna e tyre mbështet të tjerët.

Psikologjia e Suksesit

MBO është një sistem 'kalim/dështim'; nëse nuk e arrini objektivin tuaj, kjo është një shenjë negative në të dhënat tuaja. Kjo shpesh çon në 'ngarkesë me gjëra të vogla', ku punonjësit vendosin objektiva të lehtë për të siguruar një bonus. OKR-të e ndryshojnë këtë duke shpërblyer ndjekjen e së pamundurës, duke e bërë një arritje prej 70% në një objektiv masiv më të vlefshëm sesa 100% në një të sigurt.

Saktësia e matjes

Objektivat e MBO-së shpesh janë cilësore ose të përcaktuara gjerësisht. OKR-të prezantojnë 'Rezultatet Kryesore' si një komponent të detyrueshëm, duke kërkuar që çdo Objektiv të mbështetet nga 3-5 rezultate specifike dhe të matshme. Kjo eliminon paqartësinë që gjendet shpesh në rishikimet tradicionale të menaxhimit dhe ofron një rrugë të qartë matematikore drejt suksesit.

Përparësi dhe Disavantazhe

OKR-të

Përparësi

+Përshpejton inovacionin
+Rrit përqendrimin e ekipit
+Promovon transparencën
+Shumë i adaptueshëm

Disavantazhe

−Kërkon ndryshim kulturor
−Mund të gjurmohet dobët
−Vështirë për të përcaktuar KR-të
−Fillimisht kërkon kohë

MBO

Përparësi

+Pastro rrugën individuale
+Lidhje e lehtë për të paguar
+I njohur me ekipet e Burimeve Njerëzore
+Përgjegjshmëri e lartë

Disavantazhe

−Inkurajon qëllime të sigurta
−Informacion i izoluar
−I mungon shkathtësia strategjike
−I prirur ndaj grumbullimit të thasëve me rërë

Idenë të gabuara të zakonshme

Miti

OKR-të dhe MBO-të janë e njëjta gjë me emra të ndryshëm.

Realiteti

Ata ndajnë të njëjtën linjë përcaktimi objektivash, por ekzekutimi i tyre është i kundërt. MBO është private dhe e lidhur me pagesën; OKR-të janë publike dhe të lidhura me rritjen.

Miti

MBO është i vjetëruar në vendin modern të punës.

Realiteti

Jo domosdoshmërisht. Disa industri konservatore si prodhimi ose sigurimet ende e përdorin MBO-në në mënyrë efektive për standardizimin e prodhimit dhe menaxhimin e kuotave individuale.

Miti

Nuk mund të kesh përgjegjësi me OKR-të.

Realiteti

OKR-të në fakt ofrojnë llogaridhënie më të lartë përmes transparencës. Meqenëse të gjithë mund ta shohin progresin tuaj, presioni shoqëror për të performuar është shpesh më i fortë se një kontroll i menaxherit privat.

Miti

OKR-të kërkojnë softuer të shtrenjtë.

Realiteti

Shumë nga kompanitë më të suksesshme në botë filluan udhëtimet e tyre në OKR duke përdorur spreadsheet-e ose tabela të thjeshta të përbashkëta. Kultura ka më shumë rëndësi sesa mjeti.

Pyetjet më të Përshkruara

Pse Google zgjodhi OKR-të në vend të MBO-ve?

Kur John Doerr ua prezantoi OKR-të themeluesve të Google, ata kishin nevojë për një mënyrë për të menaxhuar rritjen shpërthyese pa e mbytur energjinë krijuese të inxhinierëve të tyre. MBO-ja shihej si shumë e ngadaltë dhe hierarkike, ndërsa OKR-të lejonin inovacionin nga poshtë lart që përcaktoi suksesin e hershëm të Google-it.

A mund të kaloni nga MBO në OKR?

Po, por kjo kërkon një 'divorc' midis qëllimeve dhe bonuseve. Nëse e mbani lidhjen financiare, OKR-të tuaja përfundimisht do të bëhen MBO të maskuara, pasi njerëzit do të ndalojnë së vendosuri qëllime të zgjatura që e bëjnë kornizën OKR të vlefshme.

A është MBO më e mirë për qeverinë apo për organizatat jofitimprurëse?

Në fakt, shumë organizata jofitimprurëse i gjejnë OKR-të më frymëzuese sepse ato përqendrohen te 'Ndikimi' (Objektivi) dhe jo vetëm te 'Aktiviteti' (detyra). Megjithatë, MBO përdoret ende gjerësisht në sektorët qeveritarë ku ciklet vjetore të buxhetit dhe shkallët e ngurta të pagave janë normë.

Si e trajtojnë OKR-të pjesën 'Menaxhimi' të MBO-së?

OKR-të e zhvendosin rolin e menaxherit nga një 'gjyqtar' në një 'trajner'. Në vend që të kontrollojnë vetëm nëse një qëllim është arritur në fund të vitit, menaxherët angazhohen në biseda të vazhdueshme rreth bllokuesve, burimeve dhe harmonizimit gjatë gjithë tremujorit.

Çfarë ndodh nëse një ekip arrin vazhdimisht 100% të OKR-ve të tyre?

Në një kulturë OKR, ky është në fakt një sinjal i kuq. Sugjeron që ekipi po luan shumë i sigurt ose po i tejkalon objektivat e tij. Një menaxher duhet ta sfidojë atë ekip që të vendosë objektiva dukshëm më të vështira për ciklin e ardhshëm.

A funksionon MBO për ekipet në distancë?

MBO mund të jetë e vështirë për ekipet në distancë sepse i mungon transparenca që ndërton besim. Pa parë se çfarë po bëjnë të tjerët (si në OKR), punonjësit në distancë në një sistem MBO shpesh mund të ndihen të izoluar ose të shkëputur nga misioni më i gjerë i kompanisë.

Kush i shpiku OKR-të?

Andy Grove, ish-drejtori ekzekutiv i Intel, njihet si krijuesi i kornizës OKR. Ai mori parimet themelore të MBO-së së Peter Drucker dhe i përpunoi ato në 'Menaxhimi i Intel sipas Objektivave', të cilat përfundimisht u bënë të njohura si OKR.

Cili është rreziku më i madh i përdorimit të MBO-së sot?

Rreziku më i madh është mungesa e shkathtësisë. Në një botë ku konkurrentët mund të lançojnë veçori të reja brenda disa javësh, pritja për një cikël vjetor rishikimi të MBO-së për të ndryshuar drejtim mund ta lërë një kompani në mënyrë të rrezikshme prapa kurbës.

Verdikt

Zgjidhni MBO nëse operoni në një industri shumë të qëndrueshme ku përgjegjësia individuale dhe paga tradicionale e lidhur me performancën janë nxitësit kryesorë. Kaloni në OKR nëse organizata juaj duhet të lëvizë më shpejt, të harmonizojë ekipet e larmishme dhe të nxisë një kulturë inovative ku inkurajohet marrja e rreziqeve të mëdha.

Krahasimet e Ngjashme

Aksionar kundrejt palës së interesuar: Kuptimi i dallimeve kryesore

Ndërsa këto terma tingëllojnë jashtëzakonisht të ngjashëm, ato përfaqësojnë dy mënyra thelbësisht të ndryshme për të parë përgjegjësitë e një kompanie. Një aksionar përqendrohet në pronësinë financiare dhe kthimet, ndërsa një palë e interesuar përfshin këdo që ndikohet nga ekzistenca e biznesit, duke filluar nga banorët vendas deri te punonjësit e përkushtuar dhe zinxhirët globalë të furnizimit.

Analiza SWOT kundrejt Analizës PEST

Ky krahasim analizon ndryshimet midis analizës SWOT dhe PEST, dy mjete themelore të planifikimit strategjik. Ndërsa SWOT vlerëson shëndetin e brendshëm dhe potencialin e jashtëm të një kompanie, PEST përqendrohet ekskluzivisht në faktorët makro-mjedisorë që ndikojnë në një industri ose peizazh të tërë tregu.

Aseti fiks kundrejt asetit rrjedhës

Të kuptuarit e dallimit midis aseteve fikse dhe atyre qarkulluese është thelbësore për menaxhimin e likuiditetit dhe shëndetit afatgjatë të një kompanie. Ndërsa asetet qarkulluese përfaqësojnë burime që pritet të shndërrohen në para të gatshme brenda një viti të vetëm, asetet fikse janë themelet e qëndrueshme të një biznesi, të destinuara për operacione shumëvjeçare dhe jo për shitje të menjëhershme.

B2B vs B2C

Ky krahasim eksploron dallimet midis modeleve të biznesit B2B dhe B2C, duke theksuar audiencat e tyre të veçanta, ciklet e shitjes, strategjitë e marketingut, qasjet e çmimeve, dinamikat e marrëdhënieve dhe karakteristikat tipike të transaksioneve për të ndihmuar pronarët e bizneseve dhe profesionistët të kuptojnë se si funksionon secili model dhe kur është më efektiv secili prej tyre.

Bashkimi kundrejt Blerjes

Ky krahasim shqyrton dallimet kritike midis një bashkimi, ku dy entitete kombinohen për të formuar një organizatë të re, dhe një blerjeje, ku një kompani konsumon një tjetër. Të kuptuarit e këtyre dallimeve është jetik për vlerësimin e ristrukturimit të korporatave, reagimeve të tregut të aksioneve dhe strategjive afatgjata të integrimit të biznesit.