Prehod z OKR, ki temeljijo na rezultatih, na OKR, ki temeljijo na rezultatih, predstavlja prehod od preprostega preverjanja nalog k zagotavljanju oprijemljive poslovne vrednosti. Medtem ko OKR, ki temeljijo na rezultatih, spremljajo dokončanje dejavnosti, se OKR, ki temeljijo na rezultatih, osredotočajo na dejanski vpliv teh dejavnosti na stranke in končni rezultat podjetja.
Cilji, ki se osredotočajo na merljivo spremembo ali vrednost, ustvarjeno za podjetje ali njegove stranke.
Cilji, ki spremljajo dokončanje določenih nalog, rezultatov ali mejnikov projekta.
| Funkcija | OKR, ki temeljijo na rezultatih | OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih |
|---|---|---|
| Osrednje vprašanje | Smo ustvarili vrednost? | Smo opravili nalogo? |
| Avtonomija ekipe | Visoko (Odločite se, kako doseči cilj) | Nizko (sledite načrtu) |
| Tveganje neuspeha | Merjeno po odsotnosti vpliva | Merjeno po zamujenih rokih |
| Prilagodljivost | Pivots so priporočljivi | Drži se načrta |
| Težavnost nastavitve | Težko (zahteva poglobljeno analizo) | Enostavno (Seznam opravil) |
| Vpliv na poslovanje | Visoko in neposredno | Posredno ali neznano |
OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, pogosto ustvarjajo lažen občutek napredka. Ekipa lahko uspešno lansira pet novih funkcij (rezultat), če pa nobena od teh funkcij ne reši težave stranke ali poveča prihodkov, je bil trud v bistvu zaman. OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, se pred tem ščitijo tako, da metriko uspeha postavijo v dejanski rezultat, ne pa v samo delo.
Ko vodja določi OKR, ki temelji na rezultatih, ekipi sporoča: »Zaupam vam, da boste našli rešitev.« Ta avtonomija spodbuja inovacije, ker ekipa ni omejena na določen seznam nalog. Nasprotno pa so OKR, ki temeljijo na rezultatih, lahko demotivirajoči, saj visoko usposobljene strokovnjake spremenijo v sprejemalce naročil, ki le sledijo kontrolnemu seznamu.
Za odlično OKR, ki temelji na rezultatih, je sprememba vedenja. Namesto sledenja »izhodom« programa usposabljanja sledite »izhodu« – morda 20-odstotnemu zmanjšanju števila zahtevkov za podporo ali 15-odstotnemu povečanju prodajne učinkovitosti. To zagotavlja, da se usposabljanje ni kar zgodilo, ampak da je dejansko delovalo.
Čeprav so rezultati zlati standard, OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, niso vedno slabi. Če ekipa začenja povsem novo pobudo, kjer nimajo zgodovinskih podatkov za napovedovanje izida, lahko postavitev cilja, ki temelji na rezultatih, kot je »Začetek MVP«, zagotovi potrebno strukturo. Ko je MVP določen, bi morali takoj preiti na meritve, ki temeljijo na rezultatih.
Vsi OKR-ji morajo biti od prvega dne usmerjeni v rezultate.
Če še nimate osnovne metrike, je nemogoče določiti realističen rezultat. V teh redkih primerih vam ciljni izhod pomaga zgraditi temelje, potrebne za kasnejše merjenje rezultatov.
Rezultati so enaki kot ključni rezultati.
To je pogosta napaka. Ključni rezultat bi moral biti *rezultat* izhoda. Zagon spletnega mesta je izhod; pridobitev 10.000 obiskovalcev tega spletnega mesta je ključni rezultat (izid).
OKR-ji za rezultate so namenjeni samo prodaji in trženju.
Inženirske, kadrovske in pravne ekipe lahko uporabljajo cilje, ki temeljijo na rezultatih. Kadrovska služba se lahko na primer osredotoči na »zadrževanje zaposlenih« (rezultat) in ne na »število organiziranih družabnih dogodkov« (izhod).
Spremljanje rezultatov traja preveč časa.
Čeprav njihova nastavitev zahteva več premisleka, dolgoročno prihranite čas, saj ne gradite funkcij ali izvajate projektov, ki jih nihče dejansko ne želi ali ne potrebuje.
Izberite OKR, ki temeljijo na rezultatih, kadar koli želite spodbuditi resnično rast podjetja in opolnomočiti svoje ekipe, da bodo ustvarjalno reševale probleme. OKR, ki temeljijo na rezultatih, uporabljajte zmerno, predvsem za projekte v zgodnji fazi ali strogo operativne naloge, kjer je povezava med nalogo in vrednostjo že 100-odstotno dokazana.
Ta primerjava razčlenjuje ključne razlike med posameznimi angelskimi vlagatelji in institucionalnimi podjetji tveganega kapitala. Raziskujemo njihove različne faze vlaganja, zmogljivosti financiranja in zahteve glede upravljanja, da bi ustanoviteljem pomagali pri krmarjenju po kompleksni krajini financiranja zagonskih podjetij v zgodnji fazi.
Ta primerjava raziskuje razlike med poslovnima modeloma B2B in B2C ter izpostavlja njihova različna ciljna občinstva, prodajne cikle, marketinške strategije, pristope k cenam, dinamiko odnosov in značilnosti tipičnih transakcij, da bi lastnikom podjetij in strokovnjakom pomagala razumeti, kako vsak model deluje in kdaj je najučinkovitejši.
Ta primerjava raziskuje dve najpomembnejši finančni poročili, ki ju podjetja uporabljajo za spremljanje zdravja in uspešnosti. Medtem ko eno zagotavlja statični posnetek tega, kaj ima podjetje v lasti in kaj dolguje v določenem trenutku, drugo meri finančno aktivnost in dobičkonosnost v določenem časovnem obdobju.
Medtem ko blagovna znamka vzpostavlja temeljno identiteto in čustveno povezavo, ki jo podjetje deli s svojim občinstvom že od prvega dne, je preoblikovanje blagovne znamke strateški razvoj te identitete. Eno ustvarja začetni načrt za vstop na trg, drugo pa prilagaja zrelo podjetje spreminjajočim se pričakovanjem potrošnikov, novemu lastništvu ali potrebni spremembi tržnega pozicioniranja.
Ta primerjava analizira kompromise med samofinanciranjem podjetja in iskanjem zunanjih institucionalnih naložb. Zajema vpliv vsake poti na nadzor ustanovitelja, poti rasti in finančno tveganje ter podjetnikom pomaga ugotoviti, katera kapitalska struktura je skladna z njihovo dolgoročno vizijo.
