upravljanje izdelkovokr-strategijaposlovna vrednostvodstvo

OKR, ki temeljijo na rezultatih, v primerjavi z OKR, ki temeljijo na rezultatih: merjenje vrednosti v primerjavi z merjenjem količine

Prehod z OKR, ki temeljijo na rezultatih, na OKR, ki temeljijo na rezultatih, predstavlja prehod od preprostega preverjanja nalog k zagotavljanju oprijemljive poslovne vrednosti. Medtem ko OKR, ki temeljijo na rezultatih, spremljajo dokončanje dejavnosti, se OKR, ki temeljijo na rezultatih, osredotočajo na dejanski vpliv teh dejavnosti na stranke in končni rezultat podjetja.

Poudarki

Rezultati se nanašajo na »cilj«, realizacije pa na »vozilo«.
Mnoga podjetja ne uspejo pri OKR-jih, ker pišejo samo 'sezname opravil'.
Za pravilno sledenje rezultatov OKR je potrebna višja zrelost podatkov.
Ekipa lahko doseže vse svoje cilje in kljub temu propade.

Kaj je OKR, ki temeljijo na rezultatih?

Cilji, ki se osredotočajo na merljivo spremembo ali vrednost, ustvarjeno za podjetje ali njegove stranke.

Osredotoča se na »zakaj« in ne na »kaj« projekta.
Ekipam daje avtonomijo pri spreminjanju taktike, da dosežejo cilj.
Merjeno s spremembami v človeškem vedenju ali poslovnih metrikah.
Težje za pisanje, vendar veliko učinkoviteje spodbuja rast.
Primeri vključujejo povečano zadrževanje, zmanjšan odliv strank ali višji NPS.

Kaj je OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih?

Cilji, ki spremljajo dokončanje določenih nalog, rezultatov ali mejnikov projekta.

Lažje jih je slediti, ker so binarni (bodisi opravljeni bodisi neopravljeni).
Pogosto se uporablja, kadar ekipa nima nobenih osnovnih podatkov za nov projekt.
Lahko privede do »tovarn funkcij«, kjer se delo opravlja, vendar se ne ustvarja nobena vrednost.
Osredotoča se na količino opravljenega dela in ne na rezultat.
Primeri vključujejo »Zaženi aplikacijo« ali »Napiši 10 objav v spletnem dnevniku«.

Primerjalna tabela

Funkcija	OKR, ki temeljijo na rezultatih	OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih
Osrednje vprašanje	Smo ustvarili vrednost?	Smo opravili nalogo?
Avtonomija ekipe	Visoko (Odločite se, kako doseči cilj)	Nizko (sledite načrtu)
Tveganje neuspeha	Merjeno po odsotnosti vpliva	Merjeno po zamujenih rokih
Prilagodljivost	Pivots so priporočljivi	Drži se načrta
Težavnost nastavitve	Težko (zahteva poglobljeno analizo)	Enostavno (Seznam opravil)
Vpliv na poslovanje	Visoko in neposredno	Posredno ali neznano

Podrobna primerjava

Past učinkovitosti

OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, pogosto ustvarjajo lažen občutek napredka. Ekipa lahko uspešno lansira pet novih funkcij (rezultat), če pa nobena od teh funkcij ne reši težave stranke ali poveča prihodkov, je bil trud v bistvu zaman. OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, se pred tem ščitijo tako, da metriko uspeha postavijo v dejanski rezultat, ne pa v samo delo.

Opolnomočenje ekipe

Ko vodja določi OKR, ki temelji na rezultatih, ekipi sporoča: »Zaupam vam, da boste našli rešitev.« Ta avtonomija spodbuja inovacije, ker ekipa ni omejena na določen seznam nalog. Nasprotno pa so OKR, ki temeljijo na rezultatih, lahko demotivirajoči, saj visoko usposobljene strokovnjake spremenijo v sprejemalce naročil, ki le sledijo kontrolnemu seznamu.

Merjenje sprememb vedenja

Za odlično OKR, ki temelji na rezultatih, je sprememba vedenja. Namesto sledenja »izhodom« programa usposabljanja sledite »izhodu« – morda 20-odstotnemu zmanjšanju števila zahtevkov za podporo ali 15-odstotnemu povečanju prodajne učinkovitosti. To zagotavlja, da se usposabljanje ni kar zgodilo, ampak da je dejansko delovalo.

Kdaj uporabiti vsakega

Čeprav so rezultati zlati standard, OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih, niso vedno slabi. Če ekipa začenja povsem novo pobudo, kjer nimajo zgodovinskih podatkov za napovedovanje izida, lahko postavitev cilja, ki temelji na rezultatih, kot je »Začetek MVP«, zagotovi potrebno strukturo. Ko je MVP določen, bi morali takoj preiti na meritve, ki temeljijo na rezultatih.

Prednosti in slabosti

Na podlagi rezultatov

Prednosti

+Maksimizira donosnost naložbe
+Dvigne moralo ekipe
+Osredotoča se na stranke
+Spodbuja agilnost

Vse

−Težje opredeliti
−Zahteva boljše podatke
−Zaostajajoči kazalniki
−Lahko je zastrašujoče

Na podlagi rezultatov

Prednosti

+Zelo enostavno slediti
+Jasna pričakovanja
+Dobro za nove ekipe
+Enostavno upravljanje

Vse

−Spodbuja "naporno delo"
−Brez jamstva za vrednost
−Duši ustvarjalnost
−Ignorira "zakaj"

Pogoste zablode

Mit

Vsi OKR-ji morajo biti od prvega dne usmerjeni v rezultate.

Resničnost

Če še nimate osnovne metrike, je nemogoče določiti realističen rezultat. V teh redkih primerih vam ciljni izhod pomaga zgraditi temelje, potrebne za kasnejše merjenje rezultatov.

Mit

Rezultati so enaki kot ključni rezultati.

Resničnost

To je pogosta napaka. Ključni rezultat bi moral biti *rezultat* izhoda. Zagon spletnega mesta je izhod; pridobitev 10.000 obiskovalcev tega spletnega mesta je ključni rezultat (izid).

Mit

OKR-ji za rezultate so namenjeni samo prodaji in trženju.

Resničnost

Inženirske, kadrovske in pravne ekipe lahko uporabljajo cilje, ki temeljijo na rezultatih. Kadrovska služba se lahko na primer osredotoči na »zadrževanje zaposlenih« (rezultat) in ne na »število organiziranih družabnih dogodkov« (izhod).

Mit

Spremljanje rezultatov traja preveč časa.

Resničnost

Čeprav njihova nastavitev zahteva več premisleka, dolgoročno prihranite čas, saj ne gradite funkcij ali izvajate projektov, ki jih nihče dejansko ne želi ali ne potrebuje.

Pogosto zastavljena vprašanja

Kako spremenim izhod v rezultat?

Vprašajte se »Kaj pa potem?« ali »Kaj se zgodi po tem?«. Če je vaš rezultat »Izdajte novo funkcijo«, se vprašajte »Kaj pa potem?«. Odgovor je lahko »Da lahko stranke zaključijo nakup 30 % hitreje.« To povečanje hitrosti je vaš ključni rezultat, ki temelji na izidu.

Zakaj ima večina ekip težave z OKR-ji, ki temeljijo na rezultatih?

Večina ljudi je pogojena razmišljati v smislu nalog, ker kontrolni seznami zagotavljajo odmerek dopamina. Prehod na rezultate zahteva miselni premik k negotovosti in odgovornosti za rezultate, kar je lahko neprijetno za ekipe, ki so vajene le, da jim je bilo naročeno, kaj naj zgradijo.

Ali so "mejni OKR-ji" le izhodni OKR-ji?

Na splošno da. Mejniki spremljajo »časovne točke«, ko je nekaj končano. Čeprav so mejniki koristni za vodenje projektov, niso pravi OKR, ker ne opisujejo koristi, ki jo podjetje prejme, ko je ta mejnik dosežen.

Kaj je kazalnik »zaostajanja« v primerjavi z »vodilnim« pri rezultatih?

Zaostajajoči kazalnik je končni rezultat, kot je letni prihodek. Vodilni kazalnik je znak, da ste na pravi poti, kot je število tedensko aktivnih uporabnikov. Dober rezultat OKR se pogosto osredotoča na vodilne kazalnike, ker nanje lahko dejansko vplivate med 90-dnevnim ciklom.

Ali lahko ima ekipa tako OKR za rezultate kot za rezultate?

Možno je, vendar tvegano. Pogosto bodo cilji, ki temeljijo na rezultatih, deležni vse pozornosti, ker jih je lažje doseči, medtem ko se zahtevno delo, ki temelji na rezultatih, prestavi na naslednje četrtletje. Bolje je imeti en močan cilj, ki temelji na rezultatih, s 3–5 ključnimi rezultati, ki temeljijo na rezultatih.

Ali to velja za agilni razvoj programske opreme?

Absolutno. Agilni pristopi so zasnovani za razmišljanje, ki temelji na rezultatih. Namesto da bi sledili togemu načrtu »izhodov«, agilne ekipe uporabljajo rezultate za določitev, katere zgodbe v zaostanku si dejansko zaslužijo gradnjo na podlagi vrednosti, ki jo zagotavljajo.

Kaj pa, če ne dosežemo želenega rezultata, vendar smo opravili vse delo?

To je izjemna priložnost za učenje. Dokazuje, da je bila vaša hipoteza – da bo delo, ki ste ga opravili, privedlo do tega rezultata – napačna. V kulturi, ki temelji na rezultatih, to ni »neuspeh«, ki bi ga bilo treba kaznovati, temveč signal za spremembo strategije.

Kako merite rezultate interne/platformske ekipe?

Notranje ekipe bi morale druge oddelke obravnavati kot svoje stranke. Njihovi rezultati so lahko »Hitrost uvajanja razvijalcev« ali »Čas delovanja sistema«, kar so dragoceni rezultati za preostanek podjetja, ne le »Nadgradnja strežnikov«.

Ocena

Izberite OKR, ki temeljijo na rezultatih, kadar koli želite spodbuditi resnično rast podjetja in opolnomočiti svoje ekipe, da bodo ustvarjalno reševale probleme. OKR, ki temeljijo na rezultatih, uporabljajte zmerno, predvsem za projekte v zgodnji fazi ali strogo operativne naloge, kjer je povezava med nalogo in vrednostjo že 100-odstotno dokazana.

Povezane primerjave

Angelski vlagatelj v primerjavi z vlagateljem tveganega kapitala

Ta primerjava razčlenjuje ključne razlike med posameznimi angelskimi vlagatelji in institucionalnimi podjetji tveganega kapitala. Raziskujemo njihove različne faze vlaganja, zmogljivosti financiranja in zahteve glede upravljanja, da bi ustanoviteljem pomagali pri krmarjenju po kompleksni krajini financiranja zagonskih podjetij v zgodnji fazi.

B2B proti B2C

Ta primerjava raziskuje razlike med poslovnima modeloma B2B in B2C ter izpostavlja njihova različna ciljna občinstva, prodajne cikle, marketinške strategije, pristope k cenam, dinamiko odnosov in značilnosti tipičnih transakcij, da bi lastnikom podjetij in strokovnjakom pomagala razumeti, kako vsak model deluje in kdaj je najučinkovitejši.

Bilanca stanja v primerjavi z izkazom poslovnega izida

Ta primerjava raziskuje dve najpomembnejši finančni poročili, ki ju podjetja uporabljajo za spremljanje zdravja in uspešnosti. Medtem ko eno zagotavlja statični posnetek tega, kaj ima podjetje v lasti in kaj dolguje v določenem trenutku, drugo meri finančno aktivnost in dobičkonosnost v določenem časovnem obdobju.

Blagovna znamka v primerjavi z rebrandingom

Medtem ko blagovna znamka vzpostavlja temeljno identiteto in čustveno povezavo, ki jo podjetje deli s svojim občinstvom že od prvega dne, je preoblikovanje blagovne znamke strateški razvoj te identitete. Eno ustvarja začetni načrt za vstop na trg, drugo pa prilagaja zrelo podjetje spreminjajočim se pričakovanjem potrošnikov, novemu lastništvu ali potrebni spremembi tržnega pozicioniranja.

Bootstrapping v primerjavi s tveganim kapitalom

Ta primerjava analizira kompromise med samofinanciranjem podjetja in iskanjem zunanjih institucionalnih naložb. Zajema vpliv vsake poti na nadzor ustanovitelja, poti rasti in finančno tveganje ter podjetnikom pomaga ugotoviti, katera kapitalska struktura je skladna z njihovo dolgoročno vizijo.