Comparthing Logo
zarządzanie produktemstrategia OKRwartość biznesowaprzywództwo

OKR-y oparte na wynikach a OKR-y oparte na wynikach: mierzenie wartości a mierzenie wolumenu

Przejście od OKR-ów opartych na wynikach do OKR-ów opartych na rezultatach oznacza przejście od prostego odhaczania zadań do dostarczania namacalnej wartości biznesowej. Podczas gdy OKR-y wyjściowe śledzą realizację działań, OKR-y rezultatów koncentrują się na rzeczywistym wpływie tych działań na klientów i wynik finansowy firmy.

Najważniejsze informacje

  • Wyniki zależą od „miejsca docelowego”, wyniki zależą od „pojazdu”.
  • Wiele firm nie osiąga celów OKR, ponieważ po prostu pisze „listy zadań do wykonania”.
  • Aby prawidłowo śledzić cele i kluczowe wyniki (OKR), potrzebne są bardziej dojrzałe dane.
  • Zespół może osiągnąć wszystkie swoje cele, a mimo to zbankrutować.

Czym jest OKR-y oparte na wynikach?

Cele skupiające się na mierzalnej zmianie lub wartości stworzonej dla firmy lub jej klientów.

  • Koncentruje się na „dlaczego” projektu, a nie na „co” w nim jest.
  • Daje zespołowi swobodę zmiany taktyki w celu osiągnięcia celu.
  • Mierzone na podstawie zmian w zachowaniu człowieka lub wskaźników biznesowych.
  • Trudniejsze do napisania, ale o wiele skuteczniejsze w napędzaniu wzrostu.
  • Przykładami mogą być: zwiększona retencja, zmniejszona rotacja klientów lub wyższy wskaźnik NPS.

Czym jest OKR-y oparte na wynikach?

Cele śledzące ukończenie konkretnych zadań, produktów lub kamieni milowych projektu.

  • Łatwiejsze do śledzenia, ponieważ są binarne (albo wykonane, albo niewykonane).
  • Używane powszechnie, gdy zespół nie ma żadnych danych bazowych dla nowego projektu.
  • Może prowadzić do powstania „fabryk cech”, gdzie praca jest wykonywana, ale nie powstaje żadna wartość.
  • Koncentruje się na ilości wykonanej pracy, a nie na rezultatach.
  • Przykłady obejmują „Uruchom aplikację” lub „Napisz 10 wpisów na blogu”.

Tabela porównawcza

FunkcjaOKR-y oparte na wynikachOKR-y oparte na wynikach
Pytanie główneCzy stworzyliśmy wartość?Czy skończyliśmy zadanie?
Autonomia zespołuWysoki (Zdecyduj, jak osiągnąć cel)Niski (postępuj zgodnie z mapą drogową)
Ryzyko porażkiMierzone na podstawie braku wpływuMierzone na podstawie niedotrzymanych terminów
ElastycznośćZachęca się do zmianTrzyma się planu
Trudność w ustawieniuTrudne (wymaga dogłębnej analizy)Łatwe (lista obowiązków)
Wpływ na biznesWysoki i bezpośredniPośrednie lub nieznane

Szczegółowe porównanie

Pułapka efektywności

OKR-y oparte na wynikach często tworzą fałszywe poczucie postępu. Zespół może z powodzeniem wprowadzić pięć nowych funkcji (tzw. „wyjście”), ale jeśli żadna z nich nie rozwiąże problemu klienta ani nie zwiększy przychodów, wysiłek pójdzie na marne. OKR-y oparte na wynikach chronią przed tym zjawiskiem, traktując metrykę sukcesu jako rzeczywisty rezultat, a nie samą pracę.

Wzmocnienie zespołu

Kiedy lider wyznacza OKR oparty na wynikach, mówi zespołowi: „Ufam, że znajdziecie rozwiązanie”. Ta autonomia sprzyja innowacjom, ponieważ zespół nie jest ograniczony konkretną listą zadań. Z kolei OKR oparte na wynikach mogą być demotywujące, ponieważ zmieniają wysoko wykwalifikowanych specjalistów w osoby wykonujące polecenia, które po prostu podążają za listą kontrolną.

Pomiar zmiany zachowania

Cechą charakterystyczną skutecznego OKR-u opartego na wynikach jest zmiana zachowania. Zamiast śledzić „efekt” programu szkoleniowego, śledzisz „rezultat” – na przykład 20% redukcję zgłoszeń do pomocy technicznej lub 15% wzrost efektywności sprzedaży. To gwarantuje, że szkolenie nie odbyło się po prostu, ale faktycznie zadziałało.

Kiedy używać każdego z nich

Chociaż złotym standardem jest podejście oparte na rezultatach, OKR oparte na wynikach nie zawsze są złe. Jeśli zespół rozpoczyna zupełnie nową inicjatywę, w której nie ma danych historycznych pozwalających przewidzieć wynik, wyznaczenie celu opartego na wynikach, takiego jak „Wprowadzenie MVP”, może zapewnić niezbędną strukturę. Po opracowaniu MVP należy natychmiast przejść na metryki oparte na rezultatach.

Zalety i wady

Oparte na wynikach

Zalety

  • +Maksymalizuje zwrot z inwestycji
  • +Podnosi morale zespołu
  • +Koncentruje się na klientach
  • +Zachęca do zwinności

Zawartość

  • −Trudniej zdefiniować
  • −Wymaga lepszych danych
  • −Wskaźniki opóźnione
  • −Może być onieśmielające

Oparte na wynikach

Zalety

  • +Bardzo łatwe do śledzenia
  • +Jasne oczekiwania
  • +Dobre dla nowych zespołów
  • +Łatwy w zarządzaniu

Zawartość

  • −Promuje „pracę zajętą”
  • −Brak gwarancji wartości
  • −Tłumi kreatywność
  • −Ignoruje „dlaczego”

Częste nieporozumienia

Mit

Wszystkie cele i kluczowe wyniki muszą od pierwszego dnia bazować na wynikach.

Rzeczywistość

Jeśli nie masz jeszcze metryki bazowej, niemożliwe jest ustalenie realistycznego wyniku. W takich rzadkich przypadkach cel wyjściowy pomaga zbudować fundament potrzebny do późniejszego pomiaru rezultatów.

Mit

Wyniki są takie same jak kluczowe rezultaty.

Rzeczywistość

To częsty błąd. Kluczowy Wynik powinien być *wynikiem* wyniku. Uruchomienie strony internetowej jest wynikiem; uzyskanie 10 000 odwiedzających tę stronę jest Kluczowym Rezultatem (wynikiem).

Mit

OKR-y dotyczące wyników służą wyłącznie sprzedaży i marketingowi.

Rzeczywistość

Zespoły inżynieryjne, HR i prawne mogą stosować cele oparte na rezultatach. Na przykład dział HR może skupić się na „Retencji pracowników” (wynik), a nie na „Liczbie zorganizowanych wydarzeń towarzyskich” (wynik).

Mit

Śledzenie wyników zajmuje zbyt dużo czasu.

Rzeczywistość

Choć ich konfiguracja wymaga więcej namysłu, w dłuższej perspektywie oszczędzasz czas, nie tworząc funkcji ani nie uruchamiając projektów, których nikt tak naprawdę nie chce ani nie potrzebuje.

Często zadawane pytania

Jak przekształcić wynik w wynik?
Zadaj sobie pytanie: „I co z tego?” lub „Co się stanie, gdy to zostanie wykonane?”. Jeśli Twoim rezultatem jest „Wprowadzić nową funkcję”, zapytaj: „I co z tego?”. Odpowiedź może brzmieć: „Aby klienci mogli finalizować zakupy o 30% szybciej”. To zwiększenie szybkości to Twój oparty na wynikach Kluczowy Rezultat.
Dlaczego większość zespołów ma problemy z realizacją celów i kluczowych celów (OKR) opartych na wynikach?
Większość ludzi jest uwarunkowana myśleniem w kategoriach zadań, ponieważ listy kontrolne zapewniają zastrzyk dopaminy. Przejście do rezultatów wymaga mentalnej zmiany w kierunku niepewności i odpowiedzialności za rezultaty, co może być krępujące dla zespołów przyzwyczajonych do tego, że po prostu mówi się im, co mają budować.
Czy „Milestone OKR” to po prostu OKR-y wyjściowe?
Generalnie tak. Kamienie milowe śledzą „punkty w czasie”, w których coś zostało ukończone. Chociaż kamienie milowe są pomocne w zarządzaniu projektami, nie są prawdziwymi celami i kluczowymi wynikami (OKR), ponieważ nie opisują korzyści, jakie firma otrzymuje po osiągnięciu danego kamienia milowego.
Czym jest wskaźnik „opóźniony” a czym „wyprzedzający” w kontekście wyników?
Wskaźnik opóźniony to wynik końcowy, taki jak roczny przychód. Wskaźnik wyprzedzający to sygnał, że jesteś na dobrej drodze, na przykład liczba aktywnych użytkowników tygodniowo. Dobre OKR-y często koncentrują się na wskaźnikach wyprzedzających, ponieważ można na nie wpływać w ciągu 90-dniowego cyklu.
Czy zespół może mieć zarówno cele wyjściowe, jak i cele końcowe?
To możliwe, ale ryzykowne. Często cele oparte na wynikach skupiają całą uwagę, ponieważ są łatwiejsze do osiągnięcia, podczas gdy trudne zadania oparte na rezultatach są przekładane na kolejny kwartał. Lepiej mieć jeden silny cel z 3-5 kluczowymi rezultatami opartymi na rezultatach.
Czy ma to zastosowanie w przypadku zwinnego tworzenia oprogramowania?
Zdecydowanie. Agile zostało zaprojektowane z myślą o myśleniu zorientowanym na rezultaty. Zamiast podążać sztywną mapą „wyników”, zespoły Agile wykorzystują rezultaty, aby określić, które historie w backlogu faktycznie zasługują na stworzenie, biorąc pod uwagę wartość, jaką dostarczają.
A co jeśli nie osiągniemy zamierzonego rezultatu, ale wykonaliśmy całą pracę?
To ogromna okazja do nauki. Dowodzi, że Twoja hipoteza – że wykonana praca doprowadzi do takiego rezultatu – była błędna. W kulturze zorientowanej na rezultaty nie jest to „porażka”, którą należy ukarać, ale sygnał do zmiany strategii.
Jak mierzysz wyniki zespołu wewnętrznego/platformowego?
Zespoły wewnętrzne powinny traktować inne działy jak swoich klientów. Ich wyniki mogą obejmować „Szybkość wdrażania programistów” lub „Czas sprawności systemu”, co jest wartością dla reszty firmy, a nie tylko „Uaktualnienie serwerów”.

Wynik

Wybieraj OKR-y oparte na wynikach, gdy chcesz stymulować realny rozwój firmy i umożliwić swoim zespołom kreatywne rozwiązywanie problemów. Używaj OKR-ów opartych na wynikach oszczędnie, głównie w przypadku projektów na wczesnym etapie lub zadań o charakterze ściśle operacyjnym, gdzie związek między zadaniem a wartością jest już w 100% udowodniony.

Powiązane porównania

Adaptacja sektora hotelarskiego a zmiana zachowań turystów

To porównanie analizuje dynamiczną zależność między tym, jak globalni dostawcy usług hotelarskich przeprojektowują swoje operacje, a tym, jak współcześni podróżni fundamentalnie zmienili swoje oczekiwania. Podczas gdy adaptacja w branży hotelarskiej koncentruje się na efektywności operacyjnej i integracji technologicznej, zmiana zachowań wynika z głęboko zakorzenionego pragnienia autentyczności, spokoju i wartości w świecie po niepewności.

Akcjonariusz kontra interesariusz: zrozumienie podstawowych różnic

Choć te terminy brzmią zadziwiająco podobnie, reprezentują dwa zasadniczo różne sposoby postrzegania odpowiedzialności firmy. Akcjonariusz koncentruje się na własności finansowej i zyskach, podczas gdy interesariusz obejmuje wszystkich, na których działalność firmy ma wpływ – od lokalnych mieszkańców po zaangażowanych pracowników i globalne łańcuchy dostaw.

Aktywa trwałe a aktywa obrotowe

Zrozumienie różnicy między aktywami trwałymi a obrotowymi jest kluczowe dla zarządzania płynnością finansową i długoterminową kondycją firmy. Podczas gdy aktywa obrotowe to zasoby, które mają zostać przekształcone w gotówkę w ciągu jednego roku, aktywa trwałe stanowią trwały fundament przedsiębiorstwa, przeznaczony do wieloletniej działalności, a nie do natychmiastowej sprzedaży.

Analiza SWOT a analiza PEST

To porównanie ukazuje różnice między analizą SWOT a analizą PEST, dwoma fundamentalnymi narzędziami planowania strategicznego. Podczas gdy SWOT ocenia wewnętrzną kondycję firmy i jej potencjał zewnętrzny, PEST koncentruje się wyłącznie na czynnikach makrootoczenia, które wpływają na całą branżę lub rynek.

Anioł biznesu kontra inwestor wysokiego ryzyka

To porównanie analizuje kluczowe różnice między indywidualnymi aniołami biznesu a instytucjonalnymi firmami venture capital. Analizujemy ich poszczególne etapy inwestycyjne, możliwości finansowania i wymogi dotyczące zarządzania, aby pomóc założycielom odnaleźć się w złożonym krajobrazie finansowania startupów na wczesnym etapie.