vadībaproduktivitātevadībabiznesa stratēģija

Stiepšanās mērķi pret reālistiskiem mērķiem

Lai gan abu sistēmu mērķis ir veicināt progresu, paplašināmie mērķi paplašina robežas, mērķējot uz šķietami neiespējamiem rezultātiem, lai iedvesmotu radikālas inovācijas. Turpretī reālistiski mērķi koncentrējas uz stabilu, sasniedzamu izaugsmi, pamatojoties uz vēsturiskiem datiem un pašreizējo kapacitāti. Izvēle starp tiem ir atkarīga no tā, vai jūsu prioritāte ir pārveidojoši sasniegumi vai pastāvīga, uzticama impulsa saglabāšana.

Iezīmes

Izstieptu mērķu sasniegšanai ir nepieciešamas sistēmiskas pārmaiņas, ne tikai smagāks darbs no tiem pašiem cilvēkiem.
Reālistiski mērķi ir precīzas finanšu un darbības prognozēšanas pamatā.
Pārmērīga mērķu izmantošana var novest pie neētiskas uzvedības, jo cilvēki cenšas sasniegt neiespējamus skaitļus.
“Google 70% noteikums” liek domāt, ka visu mērķu sasniegšana patiesībā nozīmē, ka neesat pietiekami ambiciozs.

Kas ir Stiepšanās mērķi?

Ambiciozi mērķi, kas izstrādāti, lai apstrīdētu status quo un rosinātu radošu problēmu risināšanu, pārsniedzot standarta spējas.

Sākotnēji tā cēlusies no 20. gs. deviņdesmito gadu vadības teorijas, un, lai sasniegtu 60–70 % panākumu līmeni, ir nepieciešami 100 % pūļu.
Tie ir īpaši izstrādāti tā, lai tos nebūtu iespējams sasniegt, izmantojot tikai pašreizējos procesus vai pakāpeniskus uzlabojumus.
Panākumi bieži vien ir atkarīgi no “jaunuma”, kas liek komandām izgudrot pilnīgi jaunus darba veidus.
Psiholoģiski tie darbojas kā "paātrinošs impulss", lai saliedētu komandas ap plašu, vienotu vīziju.
Strauji augoši tehnoloģiju uzņēmumi tos bieži izmanto, lai saglabātu konkurētspēju strauji mainīgajos tirgos.

Kas ir Reāli mērķi?

Praktiski, uz datiem balstīti atskaites punkti, kas paredzēti sasniegšanai ar pastāvīgām pūlēm un efektīvu resursu pārvaldību.

Šie mērķi parasti ir balstīti uz SMART kritērijiem, prioritāti piešķirot sasniedzamībai un atbilstībai.
Tie paļaujas uz “paredzamību”, kas ļauj veikt precīzas finanšu prognozes un resursu sadali.
Šo mērķu sasniegšana komandā veido psiholoģisko drošību un meistarības sajūtu.
Tie bieži ir saistīti ar snieguma pārskatiem un prēmijām, jo tie atspoguļo taisnīgas cerības.
Lielākā daļa operatīvo darbplūsmu izmanto šīs metodes, lai nodrošinātu vienmērīgu piegādi, nepārpūlējot darbaspēku.

Salīdzinājuma tabula

Funkcija	Stiepšanās mērķi	Reāli mērķi
Galvenais mērķis	Inovācijas un izrāviens	Konsekvence un izpilde
Paredzamais veiksmes rādītājs	60% līdz 70%	90% līdz 100%
Riska līmenis	Augsts (demotivācijas potenciāls)	Zema (augsta psiholoģiskā drošība)
Nepieciešamie resursi	Nozīmīgs vai nedefinēts	Definēts un piešķirts
Plānošanas horizonts	Ilgtermiņa transformācija	Īstermiņa un vidēja termiņa atskaites punkti
Ietekme uz kultūru	Veicina riska uzņemšanos	Veicina atbildību
Atalgojuma struktūra	Iekšējais vai milzīgais ieguvums	Standarta snieguma prēmijas

Detalizēts salīdzinājums

Sasniegumu filozofija

Paplašinātie mērķi balstās uz pārliecību, ka latiņas noteikšana līdz "neiespējamam" līmenim piespiež komandu atteikties no veciem ieradumiem un domāt eksponenciāli. Turpretī reālistiski mērķi pieņem, ka ilgtspējīgs progress rodas, apgūstot pašreizējās sistēmas un gūstot pakāpeniskus ieguvumus. Viens tiecas pēc kvantu lēciena, bet otrs augstu vērtē procesa integritāti.

Resursu sadale un risks

Paplašināta mērķa pārvaldīšana bieži vien ir saistīta ar lielu neskaidrību, jo būtībā jūs finansējat eksperimentu bez garantētas atdeves. Reālistiskus mērķus ir daudz vieglāk iekļaut budžetā, jo tie atbilst zināmajām iespējām un vēsturiskajām tendencēm. Ja reālistisks mērķis netiek sasniegts, tas parasti norāda uz neveiksmi izpildē; ja paplašināts mērķis netiek sasniegts, tas bieži tiek uzskatīts par mācību iespēju.

Psiholoģiskā ietekme uz komandām

Pastāvīga tiekšanās pēc augstiem mērķiem var novest pie "mērķu noguruma" vai pastāvīgas neveiksmes sajūtas, ja kultūra neatzīst 70% atzīmi. Reālistiski mērķi nodrošina pabeigšanas "dopamīna devu", kas ir vitāli svarīga, lai saglabātu morāli ilgstošu projektu laikā. Labākie vadītāji līdzsvaro abus, lai komandas būtu iedvesmotas, neveicinot klīnisku izdegšanu.

Piemērotība dažādām nozarēm

Jaunuzņēmumi un radošās aģentūras bieži vien izvirza pārspīlētus mērķus, lai sagrautu tirgus, kuros drošības apsvērumi noved pie novecošanas. Turpretī tādas nozares kā veselības aprūpe, aviācija vai ražošana paļaujas uz reālistiskiem mērķiem, kur precizitāte un uzticamība nav apspriežama. Jūs taču negribētu, lai pilots "izstiepjas" radošai nosēšanās veikšanai; jūs vēlaties, lai viņš katru reizi sasniegtu reālistisku drošības mērķi.

Priekšrocības un trūkumi

Stiepšanās mērķi

Iepriekšējumi

+ Veicina ārkārtēju inovāciju
+ Identificē slēpto potenciālu
+ Novērš pašapmierinātību
+ Veicina drosmīgu domāšanu

Ievietots

− Augsts izdegšanas risks
− Var justies demoralizējoši
− Neparedzami rezultāti
− Resursu ietilpīgs

Reāli mērķi

Iepriekšējumi

+ Veido komandas pārliecību
+ Nodrošina skaidru plānošanu
+ Samazina stresu darba vietā
+ Veicina atbildību

Ievietots

− Ierobežo radošo izaugsmi
− Var izraisīt stagnāciju
− Lēnāka tirgus reakcija
− Var veicināt "smilšu maisu izmantošanu"

Biežas maldības

Mīts

Paplašināts mērķis ir tikai reālistisks mērķis, kam jāpieliek papildu pūles.

Realitāte

Tā ir recepte izdegšanai. Patiesi paplašināta mērķa sasniegšanai ir nepieciešamas fundamentālas izmaiņas darba veikšanas veidā, ne tikai esošo uzdevumu apjoma palielināšana.

Mīts

Neizpildīts izstieptais mērķis liecina par sliktu sniegumu.

Realitāte

Veselīgās organizācijās 60–70% no izvirzītā mērķa sasniegšana tiek uzskatīta par lielu panākumu. Ja tiek sasniegti 100%, mērķis, visticamāk, nebija pietiekami ambiciozs, lai to varētu uzskatīt par patiesi izvirzītu.

Mīts

Reālistiski mērķi ir paredzēti nemotivētām komandām.

Realitāte

Reālistiski mērķi ir būtiski vidēs ar augstām likmēm, kur precizitāte ir obligāta. Tie nodrošina, ka gaismas deg un klienti ir apmierināti, kamēr "stiepšanās" notiek citur.

Mīts

Jums visam uzņēmumam jāizvēlas viens vai otrs.

Realitāte

Lielākā daļa veiksmīgo organizāciju izmanto hibrīda pieeju, nosakot reālistiskus stabilitātes mērķus “grīdas” līmenī un izaugsmes mērķus “izstiepjot griestus”.

Bieži uzdotie jautājumi

Kā es varu zināt, vai mērķis ir "pārspīlēts" vai vienkārši nereāls?

Pārspīlēts mērķis ir izaicinošs, bet teorētiski iespējams, ja tiek atklāta jauna metode. Tas kļūst “nereāls”, ja pat ar inovācijām nav loģiska ceļa uz panākumiem vai ja trūkst nepieciešamo resursu, lai vispār sāktu. Ja komanda reaģē ar sajūsmu, kas sajaukta ar nelielām bailēm, tas ir pārspīlēts; ja viņi reaģē ar tūlītēju apātiju un aizvainojumu, tas, visticamāk, ir vienkārši nereāli.

Vai izvirzītie mērķi var novest pie krāpšanās vai neētiskas uzvedības?

Jā, ir veikti nozīmīgi pētījumi, kas liecina, ka, ja atalgojums ir stingri saistīts ar neiespējamiem mērķiem, darbinieki var izmantot īsceļus vai manipulēt ar datiem, lai izvairītos no neveiksmes iespaida. Tāpēc paplašināšanas mērķi reti būtu tieši jāsaista ar pamata atalgojumu. Tiem jābūt vērstiem uz mācīšanos un atklāšanu, nevis "sasniegt vēlamo skaitli par katru cenu".

Vai labāk ir izmantot SMART mērķus vai paplašinātos mērķus?

Šie mērķi nav savstarpēji izslēdzoši. SMART mērķi (specifiski, izmērāmi, sasniedzami, atbilstoši, ar laika ierobežojumu) ir labākais ietvars reālistiskiem uzdevumiem. Tomēr, ja mērķis ir sasniedzams, jūs varētu apzināti noņemt SMART akronīma daļu “Sasniedzams”, lai redzētu, ko komanda var paveikt, kad bremzes ir izslēgtas. Izmantojiet SMART savai maizei un sviestam un stiepieties savas nākotnes labā.

Cik bieži komandai vajadzētu izvirzīt paplašināšanās mērķus?

Vislabāk tās īstenot tikai vienu vai divas reizes gadā vai varbūt vienu lielu iniciatīvu ceturksnī. Tā kā tās prasa tik daudz emocionālas un kognitīvas enerģijas, pārāk daudz mērķu vienlaikus rada "kara miglu", kurā nekas netiek pabeigts. Domājiet par tiem kā degvielu ar augstu oktānskaitli: lieliski piemērota sacensībām, bet jūs to neizmantotu, lai katru dienu brauktu uz pārtikas veikalu.

Kāds ir 70% veiksmes noteikums?

70% likums, ko popularizējuši tādi uzņēmumi kā Google, izmantojot savu OKR (mērķu un galveno rezultātu) sistēmu, liek domāt, ka, ja sasniedzat 100% no saviem mērķiem, jūsu mērķi nav pietiekami augsti. Optimālais rādītājs pārsprieguma mērķim ir kaut kur starp 60% un 80%, kas norāda, ka esat pārsniedzis iespējamo robežu, neciešot pilnīgu neveiksmi.

Kā pāriet no reālistiskiem mērķiem uz plašiem mērķiem?

Sāciet, identificējot procesu, kas gadiem ilgi ir palicis nemainīgs. Pajautājiet komandai: "Ja mums tas būtu jāizdara uz pusi īsākā laikā vai ar 10% no budžeta, kā mēs to darītu?" Šī jautājumu uzdošanas maiņa piespiež viņus pārtraukt "pakāpenisku" domāšanu un pāriet uz "pārspīlētu" domāšanu. Nodrošiniet drošības tīklu, lai atbildes neatrašana neradītu sodu.

Vai stiepšanās mērķi darbojas individuāli vai tikai komandām?

Tie var būt piemēroti indivīdiem, taču tiem nepieciešams augsts pašdisciplīna un izaugsmes domāšanas veids. Cilvēkam sarežģīts mērķis varētu būt apgūt sarežģītu jaunu valodu sešu mēnešu laikā. Ir svarīgi, lai cilvēks apzinātos, ka pats ceļojums un iegūtās prasmes ir patiesā balva, pat ja šajā laika posmā netiek sasniegta pilnīga valodas pārvaldīšana.

Kāda loma vadībai ir reālistisku un plašo mērķu sasniegšanā?

Vadībai ir jānorāda “kāpēc” plašo mērķu sasniegšanai un “kā” reālistisku mērķu sasniegšanai. Reālistisku mērķu sasniegšanai vadītāji nodrošina rīkus un novērš šķēršļus. Plašo mērķu sasniegšanai vadītājiem ir jānodrošina psiholoģiska drošība, nodrošinot, ka komanda zina, ka viņu darbs ir drošs, pat ja ambiciozais eksperiments nedod paredzēto rezultātu.

Spriedums

Izmantojiet reālistiskus mērķus ikdienas darbībām un pamatdarbības funkcijām, kur uzticamība ir vissvarīgākā. Rezervējiet paplašinātus mērķus īpašiem projektiem vai ceturkšņa "nelieliem projektiem", kur mērķis ir atklāt jaunu uzņēmējdarbības veidu, nevis tikai atzīmēt kādu no tiem.