Pāreja no uz izvadi balstītiem uz rezultātu balstītiem OKR atspoguļo pāreju no vienkāršas uzdevumu atzīmēšanas uz taustāmas biznesa vērtības sniegšanu. Lai gan izvades OKR izseko aktivitāšu pabeigšanu, rezultātu OKR koncentrējas uz šo aktivitāšu faktisko ietekmi uz klientiem un uzņēmuma peļņu.
Mērķi, kas koncentrējas uz izmērāmām izmaiņām vai vērtību, kas radīta uzņēmumam vai tā klientiem.
Mērķi, kas izseko konkrētu uzdevumu, sasniedzamo rezultātu vai projekta atskaites punktu izpildi.
| Funkcija | Uz rezultātiem balstīti OKR | Uz rezultātu balstītas OKR |
|---|---|---|
| Galvenais jautājums | Vai mēs radījām vērtību? | Vai mēs pabeidzām uzdevumu? |
| Komandas autonomija | Augsts (izlemiet, kā sasniegt mērķi) | Zems (ievērot ceļvedi) |
| Neveiksmes risks | Mērīts pēc ietekmes trūkuma | Mērīts pēc nokavētiem termiņiem |
| Elastība | Pivots ir ieteicami | Pieturas pie plāna |
| Grūtības iestatīšana | Grūti (nepieciešama padziļināta analīze) | Viegli (darbu saraksts) |
| Uzņēmējdarbības ietekme | Augsts un tiešs | Netieši vai nezināmi |
Uz rezultātu balstītas OKR bieži rada maldīgu progresa sajūtu. Komanda var veiksmīgi ieviest piecas jaunas funkcijas (rezultātu), bet, ja neviena no šīm funkcijām neatrisina klienta problēmu vai nepalielina ieņēmumus, pūles būtībā ir izšķērdētas. Uz iznākumu balstītas OKR aizsargā pret to, padarot panākumu rādītāju par faktisko rezultātu, nevis pašu darbu.
Kad vadītājs nosaka uz rezultātu balstītu OKR, viņš komandai saka: "Es uzticos jums, ka atradīsiet risinājumu." Šī autonomija veicina inovācijas, jo komanda nav piesaistīta konkrētam uzdevumu sarakstam. Turpretī uz rezultātu balstīti OKR var būt demotivējoši, jo tie pārvērš augsti kvalificētus profesionāļus par pasūtījumu izpildītājiem, kuri vienkārši seko kontrolsarakstam.
Lieliskas, uz rezultātu balstītas OKR raksturīga iezīme ir uzvedības maiņa. Tā vietā, lai izsekotu apmācību programmas “iznākumam”, jūs izsekojat “rezultātam” — iespējams, atbalsta pieprasījumu skaita samazinājumam par 20 % vai pārdošanas efektivitātes pieaugumam par 15 %. Tas nodrošina, ka apmācība ne tikai notika, bet arī patiešām nostrādāja.
Lai gan uz rezultātiem balstīta pieeja ir zelta standarts, uz produkciju balstītas OKR metodes ne vienmēr ir sliktas. Ja komanda uzsāk pavisam jaunu iniciatīvu, kurā tai nav vēsturisku datu, lai prognozētu rezultātu, uz produkciju balstīta mērķa, piemēram, "Uzsākt MVP", noteikšana var nodrošināt nepieciešamo struktūru. Kad MVP ir izveidots, nekavējoties jāpāriet uz uz rezultātiem balstītām metrikām.
Visiem OKR jābūt uz rezultātiem balstītiem jau no pirmās dienas.
Ja jums vēl nav bāzes rādītāja, nav iespējams noteikt reālistisku rezultātu. Šajos retajos gadījumos iznākuma mērķis palīdz jums izveidot pamatu, kas nepieciešams, lai vēlāk izmērītu rezultātus.
Rezultāti ir tādi paši kā galvenie rezultāti.
Šī ir izplatīta kļūda. Galvenajam rezultātam vajadzētu būt izejas *rezultātam*. Tīmekļa vietnes palaišana ir izeja; 10 000 apmeklētāju piesaistīšana šai tīmekļa vietnei ir galvenais rezultāts (iznākums).
Rezultātu OKR ir paredzēti tikai pārdošanai un mārketingam.
Inženierzinātņu, personāla vadības un juridisko komandu komandas var izmantot uz rezultātiem balstītus mērķus. Piemēram, personāla vadība var koncentrēties uz "Darbinieku noturēšanu" (rezultātu), nevis "Noorganizēto sociālo pasākumu skaitu" (produkciju).
Rezultātu izsekošana aizņem pārāk daudz laika.
Lai gan to iestatīšana prasa vairāk pārdomu, ilgtermiņā jūs ietaupāt laiku, jo nav jāveido funkcijas vai jāīsteno projekti, ko neviens patiesībā nevēlas vai nevajag.
Izvēlieties uz rezultātiem balstītas OKR analīzes (OKR) ikreiz, kad vēlaties veicināt reālu uzņēmuma izaugsmi un dot iespēju savām komandām būt radošiem problēmu risinātājiem. Izmantojiet uz rezultātiem balstītas OKR analīzes (OKR) taupīgi, galvenokārt agrīnās stadijas projektiem vai stingri operatīviem uzdevumiem, kur saikne starp uzdevumu un vērtību jau ir 100% pierādīta.
Darbinieku pabalsti nodrošina tūlītēju drošību un taustāmu vērtību, izmantojot apdrošināšanu un atvaļinājumu, kalpojot par standarta kompensācijas paketes pamatu. Turpretī akciju opcijas ir spekulatīvs, ilgtermiņa bagātības veidošanas instruments, kas dod darbiniekiem tiesības iegādāties uzņēmuma akcijas par fiksētu cenu, tieši sasaistot viņu finansiālo atlīdzību ar uzņēmuma panākumiem tirgū.
Lai gan šie termini izklausās pārsteidzoši līdzīgi, tie pārstāv divus principiāli atšķirīgus veidus, kā aplūkot uzņēmuma atbildību. Akcionārs koncentrējas uz finansiālo īpašumtiesībām un atdevi, savukārt ieinteresētā persona ietver ikvienu, kuru ietekmē uzņēmuma pastāvēšana, sākot no vietējiem iedzīvotājiem līdz apņēmīgiem darbiniekiem un globālajām piegādes ķēdēm.
Kamēr amatnieciskā ražošanā prioritāte tiek dota unikālai meistarībai un cilvēka radītāja prasmīgajam pieskārienam, masveida ražošanā galvenā uzmanība tiek pievērsta efektivitātes, konsekvences un pieejamības maksimizēšanai, izmantojot automatizētas sistēmas un standartizētas detaļas.
Šajā salīdzinājumā tiek pētītas būtiskākās atšķirības starp apvienošanos, kur divas vienības apvienojas, veidojot jaunu organizāciju, un pārņemšanu, kur viens uzņēmums pārņem citu. Šo atšķirību izpratne ir būtiska, lai novērtētu uzņēmumu pārstrukturēšanu, akciju tirgus reakcijas un ilgtermiņa uzņēmējdarbības integrācijas stratēģijas.
Šajā salīdzinājumā tiek izvērtēti stratēģiskie kompromisi starp darbību pārvaldību ar iekšējo personālu un uzdevumu deleģēšanu ārējiem trešo pušu pakalpojumu sniedzējiem. Tajā tiek pētīti tādi kritiski faktori kā ilgtermiņa izmaksu efektivitāte, kvalitātes kontrole, kultūras saskaņotība un spēja ātri palielināt resursus svārstīgā tirgū.
