Lai gan abu sistēmu mērķis ir ieviest kārtību haosā, SMART mērķi darbojas kā personīgās vai taktiskās uzticamības kontrolsaraksts, savukārt OKR kalpo kā jaudīgs izaugsmes dzinējspēks. Izvēle starp tām ir atkarīga no tā, vai jums ir nepieciešams atsevišķu uzdevumu plāns vai Ziemeļzvaigzne, lai virzītu visu organizāciju uz izrāvienu.
Sadarbības sistēma, kas savieno augsta līmeņa stratēģiju ar vērienīgu, izmērāmu izpildi.
Uz mnemoniku balstīts kritērijs, ko izmanto, lai nodrošinātu, ka individuālie mērķi ir specifiski, izmērāmi, sasniedzami, atbilstoši un ar laika ierobežojumiem.
| Funkcija | OKR (mērķi un galvenie rezultāti) | SMART mērķi |
|---|---|---|
| Primārā filozofija | Vērienīga izaugsme un saskaņošana | Skaidrība un sasniedzamība |
| Pabeigšanas mērķis | 60–70 % (stiepšanās mērķi) | 100% (binārā veiksme) |
| Redzamība | Publiska/visa uzņēmuma mēroga | Privātais/Vadītājs-darbinieks |
| Savienojamība | Kaskādes un tīkla savienojums | Izolēts vai izolēts |
| Riska apetīte | Augsts risks, augsta atdeve | Zems risks, konservatīvs |
| Ideāli piemērots | Mērogošana un pagriešana | Pastāvīgie uzdevumi un personāla vadība |
SMART mērķi pamatā ir paredzēti panākumiem; ja nesasniedzat 100%, neesat izpildījis kritērijus. OKR apzināti nosaka latiņu tik augstu, ka perfekta mērķa sasniegšana patiesībā liecina par to, ka neesat domājis pietiekami plaši. Tas padara OKR labākus inovācijām, savukārt SMART mērķi ir pārāki paredzamiem, būtiskiem uzdevumiem.
SMART mērķis bieži vien pastāv vakuumā starp vadītāju un darbinieku, koncentrējoties tikai uz šīs personas sniegumu. OKR pēc savas būtības ir sociāli mērķi, kas saista jaunākā izstrādātāja ikdienas darbu ar izpilddirektora gada vīziju. Tas nodrošina, ka visas nodaļas darbojas vienā virzienā, nevis strādā pie dažādiem mērķiem.
SMART mērķi bieži tiek noteikti ikgadējo pārskatu laikā un atstāti nemainīgi divpadsmit mēnešus, kas strauji mainīgā tirgū var būt katastrofāli. OKR dod priekšroku ritmam “nosaki-izvirzi-atiestati” katru ceturksni. Tas ļauj komandām atteikties no mērķiem, kas vairs nav atbilstoši, un divkāršot pūles tam, kas faktiski darbojas.
Lai gan abi izmanto metrikas, SMART mērķi apvieno “ko” un “kā” vienā teikumā. OKR tos sadala kvalitatīvā “mērķī” (dvēsele) un kvantitatīvos “galvenajos rezultātos” (matemātika). Šī atdalīšana ļauj iedvesmojošākai vadībai, vienlaikus saglabājot nesaudzīgu datu atbildību.
OKR ir tikai SMART mērķi ar citu nosaukumu.
Tie būtiski atšķiras pēc nolūka. SMART mērķiem jābūt reālistiskiem un konkrētiem, savukārt OKR mērķiem jābūt agresīviem un saskaņotiem visā uzņēmuma hierarhijā.
Jūs nevarat izmantot abus vienlaikus.
Tie faktiski viens otru papildina. Daudzi vadītāji izmanto OKR komandas līmeņa stratēģijai un SMART mērķus konkrētiem profesionālās attīstības soļiem, kas indivīdam jāveic.
SMART mērķi ir labāki mazajiem uzņēmumiem.
Mazie uzņēmumi bieži vien gūst lielāku labumu no OKR, jo tiem ir ātri jāmaina situācija. SMART mērķi dažkārt var piespiest nelielu komandu darīt nepareizas lietas perfekti.
Ja nesasniedzat 100% no OKR, jūs tiekat atlaists.
Patiesībā OKR kultūrā bieži vien ir tieši pretēji. Ja jūs pastāvīgi sasniedzat 100% no saviem OKR mērķiem, jūsu vadītājs var jums pateikt, ka jūs pārāk daudz darāt un jums ir jāizvirza sarežģītāki mērķi.
Izvēlieties SMART mērķus, ja nepieciešams nodrošināt skaidras un drošas vadlīnijas ikdienas uzdevumiem vai individuālai karjeras attīstībai. Izmantojiet OKR, ja jūsu organizācijai jāveic būtiska pārveide, jāsaskaņo vairākas komandas vai jācenšas sasniegt agresīvus izaugsmes mērķus, kas prasa risku uzņemšanos.
Darbinieku pabalsti nodrošina tūlītēju drošību un taustāmu vērtību, izmantojot apdrošināšanu un atvaļinājumu, kalpojot par standarta kompensācijas paketes pamatu. Turpretī akciju opcijas ir spekulatīvs, ilgtermiņa bagātības veidošanas instruments, kas dod darbiniekiem tiesības iegādāties uzņēmuma akcijas par fiksētu cenu, tieši sasaistot viņu finansiālo atlīdzību ar uzņēmuma panākumiem tirgū.
Lai gan šie termini izklausās pārsteidzoši līdzīgi, tie pārstāv divus principiāli atšķirīgus veidus, kā aplūkot uzņēmuma atbildību. Akcionārs koncentrējas uz finansiālo īpašumtiesībām un atdevi, savukārt ieinteresētā persona ietver ikvienu, kuru ietekmē uzņēmuma pastāvēšana, sākot no vietējiem iedzīvotājiem līdz apņēmīgiem darbiniekiem un globālajām piegādes ķēdēm.
Kamēr amatnieciskā ražošanā prioritāte tiek dota unikālai meistarībai un cilvēka radītāja prasmīgajam pieskārienam, masveida ražošanā galvenā uzmanība tiek pievērsta efektivitātes, konsekvences un pieejamības maksimizēšanai, izmantojot automatizētas sistēmas un standartizētas detaļas.
Šajā salīdzinājumā tiek pētītas būtiskākās atšķirības starp apvienošanos, kur divas vienības apvienojas, veidojot jaunu organizāciju, un pārņemšanu, kur viens uzņēmums pārņem citu. Šo atšķirību izpratne ir būtiska, lai novērtētu uzņēmumu pārstrukturēšanu, akciju tirgus reakcijas un ilgtermiņa uzņēmējdarbības integrācijas stratēģijas.
Šajā salīdzinājumā tiek izvērtēti stratēģiskie kompromisi starp darbību pārvaldību ar iekšējo personālu un uzdevumu deleģēšanu ārējiem trešo pušu pakalpojumu sniedzējiem. Tajā tiek pētīti tādi kritiski faktori kā ilgtermiņa izmaksu efektivitāte, kvalitātes kontrole, kultūras saskaņotība un spēja ātri palielināt resursus svārstīgā tirgū.
