Kamēr OKR koncentrējas uz straujas izaugsmes un kultūras saskaņošanas veicināšanu, izmantojot ambiciozus, īstermiņa ciklus, līdzsvarotā rādītāju karte (BSC) piedāvā augšupvērstu, holistisku sistēmu, kas paredzēta ilgtermiņa stratēģiskās veselības pārvaldībai četrās atšķirīgās organizācijas perspektīvās.
Elastīga mērķu noteikšanas sistēma, ko izmanto, lai īsos, iteratīvos ciklos saskaņotu komandas, lai sasniegtu drosmīgus, izmērāmus rezultātus.
Stratēģiskās vadības sistēma, kas izseko organizācijas sniegumu finanšu, klientu, iekšējo procesu un mācību perspektīvās.
| Funkcija | OKR (mērķi un galvenie rezultāti) | Līdzsvarota rezultātu karte (BSC) |
|---|---|---|
| Primārais fokuss | Izaugsme un veiklība | Stratēģijas izpilde un līdzsvars |
| Tipisks cikls | Katru ceturksni | Gada/Daudzgadu |
| Struktūra | Elastīgs un no apakšas uz augšu vērsts | Hierarhiska un no augšas uz leju |
| Veiksmes metrika | 70% ir panākumi (Stretch) | 100% ir mērķis |
| Redzamība | Publiska visam uzņēmumam | Bieži vien aprobežojas ar vadību |
| Veiktspējas saite | Atdalīts no kompensācijas | Bieži saistīts ar prēmijām/algu |
OKR ir izstrādāti vidēm, kurās pārmaiņas notiek nepārtraukti, ļaujot komandām pielāgot savus “galvenos rezultātus” ik pēc 90 dienām, lai pielāgotos tirgus izmaiņām. Turpretī līdzsvarotā rādītāju karte nodrošina stabilu, ilgtermiņa arhitektūru, kas nodrošina, ka uzņēmums neupurē turpmāko izaugsmi, piemēram, darbinieku apmācību, tikai īstermiņa finanšu mērķu sasniegšanai.
Sabalansētā rezultātu karte lielā mērā balstās uz stratēģijas karti, lai parādītu, kā iekšējie procesi noved pie klientu apmierinātības un galu galā finansiāliem panākumiem. OKR izlaiž šo formālo kartēšanu, dodot priekšroku radikālai pārredzamībai, paļaujoties, ka, ja visi varēs redzēt uzņēmuma galvenos mērķus, viņi dabiski pielāgos savu darbu, lai tos atbalstītu.
OKR sistēmā 100% nesasniegšana ir sagaidāma un pat tiek veicināta kā ambīciju pazīme. Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) mērķus uztver vairāk kā tradicionālus KPI; ja komanda nesasniedz BSC mērķi, to bieži uzskata par snieguma nepilnībām, kas nekavējoties jālabo, nevis par svinīgu "stiepšanās" mēģinājumu.
Līdzsvarotas rezultātu kartes parasti rūpīgi izstrādā vadības komandas un "kaskādē" tās tiek nodotas nodaļām, lai nodrošinātu pilnīgu kontroli. OKR zeļ, ja vismaz pusi mērķu nosaka pašas komandas, dodot iespēju cilvēkiem, kas ir vistuvāk darbam, noteikt, kā viņi dos ieguldījumu plašākā misijā.
Jums jāizvēlas viens vai otrs.
Daudzas sarežģītas organizācijas faktiski izmanto abus. Tās var izmantot līdzsvaroto rādītāju karti, lai definētu savu augsta līmeņa gada stratēģiju, un pēc tam izmantot OKR kā “dzinēju”, lai īstenotu šo stratēģiju ceturkšņa sprintos.
OKR ir tikai moderna līdzsvarotās rezultātu kartes versija.
Tiem ir atšķirīgi psiholoģiski mērķi. BSC ir uzraudzības un vadības sistēma, kas nodrošina, ka “nekas neplīst”, savukārt OKR ir motivācijas sistēma, kas paredzēta, lai “izlauztos” uz jauniem snieguma līmeņiem.
Sabalansētā rezultātu karte ir paredzēta tikai finanšu nodaļai.
Lai gan tajā ir iekļauti finanšu rādītāji, BSC galvenais mērķis ir skatīties *plašāk* par bilanci. Tas liek vadītājiem pievērst vienlīdzīgu uzmanību klientu noskaņojumam, iekšējai efektivitātei un savu darbinieku izaugsmei.
OKR ir vieglāk ieviest, jo tie ir vienkāršāki.
OKR vienkāršība ir maldinoša. Lai gan sistēma ir viegli saprotama, kultūras maiņa, kas nepieciešama radikālai pārredzamībai un "neveiksmju svinēšanai", bieži vien ir daudz sarežģītāka nekā līdzsvarotas rezultātu kartes tehniskā iestatīšana.
Izvēlieties OKR, ja esat strauji augošs tehnoloģiju uzņēmums vai jaunuzņēmums, kam nepieciešams ātri virzīties uz priekšu un veicināt inovācijas. Izvēlieties līdzsvaroto rādītāju karti, ja esat liela, stabila iestāde, kurai nepieciešams visaptverošs un stabils pārskats par daudzu sarežģītu nodaļu sniegumu.
Darbinieku pabalsti nodrošina tūlītēju drošību un taustāmu vērtību, izmantojot apdrošināšanu un atvaļinājumu, kalpojot par standarta kompensācijas paketes pamatu. Turpretī akciju opcijas ir spekulatīvs, ilgtermiņa bagātības veidošanas instruments, kas dod darbiniekiem tiesības iegādāties uzņēmuma akcijas par fiksētu cenu, tieši sasaistot viņu finansiālo atlīdzību ar uzņēmuma panākumiem tirgū.
Lai gan šie termini izklausās pārsteidzoši līdzīgi, tie pārstāv divus principiāli atšķirīgus veidus, kā aplūkot uzņēmuma atbildību. Akcionārs koncentrējas uz finansiālo īpašumtiesībām un atdevi, savukārt ieinteresētā persona ietver ikvienu, kuru ietekmē uzņēmuma pastāvēšana, sākot no vietējiem iedzīvotājiem līdz apņēmīgiem darbiniekiem un globālajām piegādes ķēdēm.
Kamēr amatnieciskā ražošanā prioritāte tiek dota unikālai meistarībai un cilvēka radītāja prasmīgajam pieskārienam, masveida ražošanā galvenā uzmanība tiek pievērsta efektivitātes, konsekvences un pieejamības maksimizēšanai, izmantojot automatizētas sistēmas un standartizētas detaļas.
Šajā salīdzinājumā tiek pētītas būtiskākās atšķirības starp apvienošanos, kur divas vienības apvienojas, veidojot jaunu organizāciju, un pārņemšanu, kur viens uzņēmums pārņem citu. Šo atšķirību izpratne ir būtiska, lai novērtētu uzņēmumu pārstrukturēšanu, akciju tirgus reakcijas un ilgtermiņa uzņēmējdarbības integrācijas stratēģijas.
Šajā salīdzinājumā tiek izvērtēti stratēģiskie kompromisi starp darbību pārvaldību ar iekšējo personālu un uzdevumu deleģēšanu ārējiem trešo pušu pakalpojumu sniedzējiem. Tajā tiek pētīti tādi kritiski faktori kā ilgtermiņa izmaksu efektivitāte, kvalitātes kontrole, kultūras saskaņotība un spēja ātri palielināt resursus svārstīgā tirgū.
