Perėjimas nuo produkcija pagrįstų prie rezultatais pagrįstų OKR reiškia perėjimą nuo paprasto užduočių atlikimo prie apčiuopiamos verslo vertės kūrimo. Nors produkcijos OKR seka veiklų atlikimą, rezultatų OKR daugiausia dėmesio skiria faktiniam tų veiklų poveikiui klientams ir įmonės pelnui.
Tikslai, orientuoti į išmatuojamą pokytį ar vertę, sukurtą verslui ar jo klientams.
Tikslai, kurie seka konkrečių užduočių, rezultatų ar projekto etapų įvykdymą.
| Funkcija | Rezultatais pagrįsti OKR | Rezultatais pagrįsti OKR |
|---|---|---|
| Pagrindinis klausimas | Ar sukūrėme vertę? | Ar baigėme užduotį? |
| Komandos autonomija | Aukštas (nuspręskite, kaip pasiekti tikslą) | Žemas (laikytis veiksmų plano) |
| Nesėkmės rizika | Matuojamas pagal poveikio trūkumą | Matuojama pagal praleistus terminus |
| Lankstumas | Skatinami sukimo momentai | Laikosi plano |
| Sunku nustatyti | Sunku (reikalinga išsami analizė) | Lengva (darbų sąrašas) |
| Poveikis verslui | Aukštas ir tiesus | Netiesioginis arba nežinomas |
Rezultatais pagrįsti OKR dažnai sukuria klaidingą pažangos įspūdį. Komanda gali sėkmingai pristatyti penkias naujas funkcijas (rezultatą), bet jei nė viena iš tų funkcijų neišsprendžia kliento problemos ar nepadidina pajamų, pastangos iš esmės buvo veltui. Rezultatais pagrįsti OKR apsaugo nuo to, nes sėkmės rodikliu laiko faktinį rezultatą, o ne patį darbą.
Kai vadovas nustato rezultatais pagrįstą OKR, jis komandai sako: „Aš pasitikiu jumis, kad rasite sprendimą.“ Ši autonomija skatina inovacijas, nes komanda nėra pririšta prie konkretaus užduočių sąrašo. Priešingai, rezultatais pagrįsti OKR gali būti demotyvuojantys, nes jie paverčia aukštos kvalifikacijos specialistus užsakymų vykdytojais, kurie tiesiog vykdo kontrolinį sąrašą.
Puikaus, į rezultatus orientuoto OKR požymis yra elgesio pokytis. Užuot stebėję mokymo programos „rezultatą“, stebite „rezultatą“ – galbūt 20 % sumažėjusį pagalbos užklausų skaičių arba 15 % padidėjusį pardavimo efektyvumą. Tai užtikrina, kad mokymai ne tik įvyko, bet ir iš tikrųjų suveikė.
Nors rezultatais pagrįsti yra auksinis standartas, į produkciją pagrįsti OKR ne visada yra blogi. Jei komanda pradeda visiškai naują iniciatyvą, kurioje neturi istorinių duomenų, kad galėtų numatyti rezultatą, rezultatais pagrįsto tikslo, pvz., „Paleisti MVP“, nustatymas gali suteikti reikiamą struktūrą. Kai MVP yra parengtas, jie turėtų nedelsdami pereiti prie rezultatais pagrįstų metrikų.
Visi OKR nuo pirmos dienos turi būti pagrįsti rezultatais.
Jei dar neturite pradinio rodiklio, neįmanoma nustatyti realaus rezultato. Šiais retais atvejais išvesties tikslas padeda sukurti pagrindą, reikalingą vėlesniam rezultatams matuoti.
Rezultatai yra tokie patys kaip ir pagrindiniai rezultatai.
Tai dažna klaida. Pagrindinis rezultatas turėtų būti išvesties *rezultatas*. Svetainės paleidimas yra išvestis; 10 000 lankytojų pritraukimas į tą svetainę yra pagrindinis rezultatas (išdava).
Rezultatų OKR skirti tik pardavimams ir rinkodarai.
Inžinerijos, žmogiškųjų išteklių ir teisininkų komandos gali naudoti rezultatais pagrįstus tikslus. Pavyzdžiui, žmogiškųjų išteklių skyrius gali sutelkti dėmesį į „Darbuotojų išlaikymą“ (rezultatą), o ne į „Surengtų socialinių renginių skaičių“ (produktą).
Rezultatų stebėjimas užima per daug laiko.
Nors jų nustatymas reikalauja daugiau apgalvojimo, ilgainiui sutaupote laiko, nes nereikės kurti funkcijų ar vykdyti projektų, kurių niekam iš tikrųjų nereikia ar nenorite.
Rinkitės rezultatais pagrįstus OKR, kai tik norite skatinti realų verslo augimą ir įgalinti savo komandas būti kūrybiškais problemų sprendėjais. Rezultatais pagrįstus OKR naudokite saikingai, pirmiausia ankstyvosios stadijos projektams arba griežtai operatyvinėms užduotims, kai ryšys tarp užduoties ir vertės jau yra 100 % įrodytas.
Darbuotojų išmokos suteikia tiesioginį saugumą ir apčiuopiamą vertę per draudimą ir atostogas, būdamos standartinio atlyginimo paketo pagrindu. Priešingai, akcijų pasirinkimo sandoriai yra spekuliatyvi, ilgalaikė turto kūrimo priemonė, suteikianti darbuotojams teisę pirkti įmonės akcijas už fiksuotą kainą, tiesiogiai susiejant jų finansinį atlygį su įmonės sėkme rinkoje.
Nors šie terminai skamba stebėtinai panašiai, jie atspindi du iš esmės skirtingus požiūrius į įmonės atsakomybę. Akcininkas daugiausia dėmesio skiria finansinei nuosavybei ir grąžai, o suinteresuotoji šalis apima visus, kuriems įtakos turi įmonės egzistavimas – nuo vietos gyventojų iki atsidavusių darbuotojų ir pasaulinių tiekimo grandinių.
Nors amatininkų gamyboje pirmenybė teikiama unikaliam meistriškumui ir žmogaus kūrėjo įgudusiam prisilietimui, masinė gamyba orientuota į efektyvumo, nuoseklumo ir prieinamumo maksimalų didinimą, naudojant automatizuotas sistemas ir standartizuotas dalis.
Šiame palyginime išanalizuojami pagrindiniai skirtumai tarp individualių verslo angelų ir institucinių rizikos kapitalo įmonių. Nagrinėjame jų skirtingus investavimo etapus, finansavimo galimybes ir valdymo reikalavimus, kad padėtume steigėjams orientuotis sudėtingame ankstyvosios stadijos startuolių finansavimo kontekste.
Ši palyginimas nagrinėja skirtumus tarp B2B ir B2C verslo modelių, išryškindamas jų skirtingas auditorijas, pardavimo ciklus, rinkodaros strategijas, kainodaros požiūrius, santykių dinamiką ir tipines sandorio savybes, kad padėtų verslo savininkams ir specialistams suprasti, kaip veikia kiekviena iš šių modelių ir kada kuri iš jų yra efektyviausia.
