L'implementazione degli Obiettivi e Risultati Chiave (OKR) crea spesso una tensione tra la concessione ai team della libertà di innovare e il mantenimento del controllo dall'alto. Se da un lato i team autonomi promuovono il coinvolgimento e la risoluzione creativa dei problemi, dall'altro una leadership direttiva garantisce che gli obiettivi ambiziosi rimangano disciplinati e allineati con la strategia di alto livello dell'organizzazione.
Un approccio decentralizzato in cui i team definiscono le proprie tattiche e i risultati chiave per supportare gli obiettivi organizzativi generali.
Uno stile di gestione centralizzato in cui i leader prescrivono specifici risultati chiave e metodi per garantire un'esecuzione uniforme.
| Funzionalità | Team autonomi | Leadership direttiva |
|---|---|---|
| Direzione per la definizione degli obiettivi | Bidirezionale (dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto) | Rigorosamente dall'alto verso il basso |
| Conducente principale | Innovazione e agilità | Coerenza e prevedibilità |
| Velocità di decisione | Veloce a livello di esecuzione | Veloce a livello strategico |
| Rischio di disallineamento | Alto senza una comunicazione efficace | Basso a causa del controllo centralizzato |
| Coinvolgimento dei dipendenti | Elevato; sentire di avere il controllo sul "come" | Più basso; può sembrare di "prendere ordini" |
| Ambiente ideale | Software, creatività, ricerca e sviluppo | Produzione, gestione delle crisi |
I team autonomi si basano sulla convinzione che le soluzioni migliori provengano dalle persone che svolgono il lavoro. Permettendo ai team di definire i propri risultati chiave, le organizzazioni attingono a diverse prospettive che un singolo leader potrebbe non cogliere. Al contrario, la leadership direttiva presuppone che i dirigenti di alto livello abbiano una visione privilegiata, utilizzando la loro esperienza per impedire ai team di perdersi in vicoli ciechi improduttivi.
Quando il mercato cambia, i team autonomi possono adattare i propri Risultati Chiave (OKR) a metà ciclo, perché non devono aspettare che la gerarchia si adegui. Questa agilità è una caratteristica distintiva del framework OKR. La leadership direttiva, tuttavia, eccelle quando un'azienda deve muoversi come un'unica grande unità, garantendo che ogni risorsa sia concentrata su un'unica priorità definita dal leader, senza deviazioni.
L'esecuzione autonoma crea un profondo senso di responsabilità; se un team non riesce a raggiungere un obiettivo chiave che si è prefissato, i membri si sentono spinti a migliorare continuamente. La leadership direttiva, al contrario, trasferisce la "responsabilità del successo" al manager. Se da un lato questo fornisce una chiara tabella di marcia al personale, dall'altro può generare un atteggiamento di "non è un mio problema" qualora le tattiche prescritte non producano i risultati sperati.
Le implementazioni OKR di maggior successo trovano un punto d'incontro. Senza una leadership direttiva, i team autonomi rischiano di diventare un insieme di "eccellenze non coordinate", che svolgono un ottimo lavoro ma non si traducono in un successo per l'azienda. Al contrario, un eccesso di direttive trasforma gli OKR in un tradizionale sistema di "comando e controllo", eliminando la trasparenza e l'ambizione che rendono efficace il framework.
Autonomia significa che i team possono fare quello che vogliono.
L'autonomia all'interno di un framework OKR è definita come "autonomia allineata". I team hanno la libertà di scegliere il proprio percorso, ma tale percorso deve condurre all'obiettivo principale definito dalla leadership.
I leader autoritari non ascoltano i loro team.
I leader efficaci, pur mantenendo una visione chiara, raccolgono spesso enormi quantità di dati dai loro team, ma la responsabilità finale di sintetizzare tali dati in una serie specifica di istruzioni per garantire una rapida esecuzione spetta a loro.
Gli OKR sono per loro natura uno strumento direttivo.
In realtà, i creatori del framework OKR lo hanno concepito come uno strumento collaborativo. Utilizzare gli OKR esclusivamente dall'alto verso il basso è spesso solo una versione rivisitata della gestione per obiettivi (MBO), che manca della trasparenza dei veri OKR.
Devi scegliere uno stile e rimanervi fedele per sempre.
La leadership è situazionale. Un'azienda potrebbe adottare uno stile direttivo durante la fase di lancio di un prodotto, definita "war room", per poi passare a uno stile autonomo durante la successiva fase di ricerca e sviluppo.
Scegli team autonomi se desideri promuovere una cultura dell'innovazione e disporre di una forza lavoro in grado di autoregolamentarsi. Opta invece per una leadership direttiva quando la tua organizzazione si trova ad affrontare una crisi, sta attraversando una profonda ristrutturazione o lavora con team junior che necessitano di una guida più strutturata.
Sebbene entrambi gli approcci mirino a far progredire un'azienda, rappresentano filosofie di lavoro fondamentalmente diverse. Il completamento dei compiti si concentra sull'efficienza nel portare a termine i singoli incarichi, mentre l'allineamento strategico garantisce che ogni azione contribuisca direttamente alla visione a lungo termine dell'organizzazione. La scelta tra i due spesso determina se un team è semplicemente impegnato o se è davvero incisivo.
Mentre la correzione si concentra sulla risoluzione immediata degli errori per mantenere gli standard, la collaborazione sposta l'energia verso la risoluzione condivisa dei problemi e la crescita a lungo termine. La scelta tra questi due approcci spesso definisce la cultura di un leader, determinando se un team opera per paura di commettere errori o per la spinta a innovare insieme attraverso un contributo collettivo.
Gli stili di esecuzione si dividono spesso in due categorie: una basata su valori condivisi e un forte senso di fiducia, e un'altra fondata su processi rigidi e metodologie strutturate. Mentre i team guidati dalla cultura aziendale si muovono con agilità spontanea, le organizzazioni basate su framework privilegiano la ripetibilità e la precisione misurabile per garantire che il successo non sia solo una fortunata coincidenza.
