OKR baseados en resultados fronte a OKR baseados en produtos: medición do valor fronte a medición do volume
O cambio de OKR baseados en produtos a OKR baseados en resultados representa a transición de simplemente marcar tarefas a entregar un valor empresarial tanxible. Mentres que os OKR de produtos rastrexan a finalización das actividades, os OKR de resultados céntranse no impacto real que esas actividades teñen nos clientes e nos resultados da empresa.
Destacados
- Os resultados teñen que ver co "destino" e os produtos co "vehículo".
- Moitas empresas fallan nos OKR porque simplemente escriben "listas de tarefas pendentes".
- Os OKR de resultados requiren unha maior madurez de datos para realizar un seguimento correcto.
- Un equipo pode alcanzar todos os seus obxectivos de produción e aínda así pechar.
Que é OKR baseados en resultados?
Obxectivos que se centran no cambio medible ou no valor creado para a empresa ou os seus clientes.
- Céntrase no "porqué" en lugar do "que" dun proxecto.
- Dá aos equipos autonomía para cambiar as súas tácticas e acadar o obxectivo.
- Medido por cambios no comportamento humano ou métricas empresariais.
- Máis difícil de escribir pero moito máis eficaz para impulsar o crecemento.
- Algúns exemplos son o aumento da retención, a redución da rotación ou un NPS máis alto.
Que é OKR baseados en saídas?
Obxectivos que rastrexan a finalización de tarefas, entregables ou fitos do proxecto específicos.
- Máis fáciles de rastrexar porque son binarios (feitos ou non feitos).
- Úsase habitualmente cando un equipo non ten datos de referencia para un novo proxecto.
- Pode levar a "fábricas de características" onde se fai traballo pero non se crea valor.
- Céntrase no volume de traballo producido en lugar do resultado.
- Algúns exemplos son "Iniciar a aplicación" ou "Escribir 10 entradas de blog".
Táboa comparativa
| Característica | OKR baseados en resultados | OKR baseados en saídas |
|---|---|---|
| Pregunta central | Creamos valor? | Rematamos a tarefa? |
| Autonomía do equipo | Alto (Decide como alcanzar o obxectivo) | Baixo (Seguir unha folla de ruta) |
| Risco de fracaso | Medido pola falta de impacto | Medido por prazos incumpridos |
| Flexibilidade | Anímanse os pivotes | Cumpre o plan |
| Dificultade para configurar | Difícil (require unha análise profunda) | Fácil (Lista de tarefas) |
| Impacto empresarial | Alto e directo | Indirecto ou descoñecido |
Comparación detallada
A trampa da eficiencia
Os OKR baseados nos resultados adoitan crear unha falsa sensación de progreso. Un equipo pode lanzar con éxito cinco novas funcionalidades (a saída), pero se ningunha desas funcionalidades resolve un problema do cliente ou aumenta os ingresos, o esforzo foi esencialmente en balde. Os OKR baseados en resultados protexen contra isto facendo que a métrica de éxito sexa o resultado real, non o traballo en si.
Empoderando o equipo
Cando un líder establece un OKR baseado en resultados, está a dicirlle ao equipo "Confío en que atopedes a solución". Esta autonomía fomenta a innovación porque o equipo non está limitado a unha lista específica de tarefas. Pola contra, os OKR baseados en resultados poden ser desmotivadores, xa que converten profesionais altamente cualificados en persoas que toman ordes e que simplemente seguen unha lista de verificación.
Medición do cambio de comportamento
A característica distintiva dun bo OKR baseado en resultados é un cambio no comportamento. En lugar de rastrexar o "resultado" dun programa de formación, faise un seguimento do "resultado", como unha redución do 20 % nos tíckets de soporte ou un aumento do 15 % na eficiencia das vendas. Isto garante que a formación non se produciu por si soa, senón que realmente funcionou.
Cando usar cada un
Aínda que as métricas baseadas en resultados son o estándar de ouro, os OKR baseados en resultados non sempre son malos. Se un equipo está a iniciar unha iniciativa nova na que non ten datos históricos para predicir un resultado, establecer un obxectivo baseado en resultados como "Lanzar o MVP" pode proporcionar a estrutura necesaria. Unha vez que o MVP estea dispoñible, deberían cambiar inmediatamente a métricas baseadas en resultados.
Vantaxes e inconvenientes
Baseado en resultados
Vantaxes
- +Maximiza o retorno do investimento
- +Aumenta a moral do equipo
- +Céntrase nos clientes
- +Fomenta a axilidade
Contido
- −Máis difícil de definir
- −Require mellores datos
- −Indicadores de atraso
- −Pode ser intimidante
Baseado na saída
Vantaxes
- +Moi doado de rastrexar
- +Expectativas claras
- +Bo para equipos novos
- +Sinxelo de xestionar
Contido
- −Promove o "traballo axitado"
- −Sen garantía de valor
- −Sufoca a creatividade
- −Ignora o "porqué"
Conceptos erróneos comúns
Todos os OKR deben estar baseados en resultados desde o primeiro día.
Se aínda non tes unha métrica de referencia, é imposible establecer un resultado realista. Nestes casos pouco frecuentes, un obxectivo de produción axúdache a sentar a base necesaria para medir os resultados máis tarde.
As saídas son as mesmas que os resultados clave.
Este é un erro común. Un Resultado Clave debería ser o *resultado* da saída. Lanzar un sitio web é unha saída; conseguir 10.000 visitantes a ese sitio web é o Resultado Clave (causa).
Os OKR de resultados son só para vendas e mercadotecnia.
Os equipos de enxeñaría, recursos humanos e xurídico poden empregar obxectivos baseados en resultados. Por exemplo, recursos humanos poden centrarse na "retención de empregados" (resultado) en lugar do "número de eventos sociais realizados" (produto).
O seguimento dos resultados leva demasiado tempo.
Aínda que configuralos require máis reflexión, aforras tempo a longo prazo ao non crear funcionalidades nin executar proxectos que ninguén quere ou necesita realmente.
Preguntas frecuentes
Como converto unha saída nun resultado?
Por que a maioría dos equipos teñen dificultades cos OKR baseados en resultados?
Os «OKR de fitos» son só OKR de saída?
Que é un indicador de resultados "atrasado" fronte a "avanzado"?
Pode un equipo ter OKRs de saída e de resultado?
Isto aplícase ao desenvolvemento de software Áxil?
Que pasa se non acadamos o noso resultado pero fixemos todo o traballo?
Como se miden os resultados dun equipo interno/de plataforma?
Veredicto
Escolle OKR baseados en resultados sempre que queiras impulsar o crecemento empresarial real e capacitar os teus equipos para que sexan solucionadores creativos de problemas. Usa os OKR baseados en resultados con moderación, principalmente para proxectos en fase inicial ou tarefas estritamente operativas onde a relación entre a tarefa e o valor xa está 100 % probada.
Comparacións relacionadas
Accionista vs. Parte interesada: comprender as diferenzas principais
Aínda que estes termos soen notablemente semellantes, representan dúas formas fundamentalmente diferentes de ver as responsabilidades dunha empresa. Un accionista céntrase na propiedade financeira e na rendibilidade, mentres que unha parte interesada abrangue a calquera persoa afectada pola existencia da empresa, desde residentes locais ata empregados dedicados e cadeas de subministración globais.
Activo fixo vs. activo corrente
Comprender a distinción entre activos fixos e correntes é fundamental para xestionar a liquidez e a saúde a longo prazo dunha empresa. Mentres que os activos correntes representan recursos que se espera que se convertan en efectivo nun só ano, os activos fixos son os alicerces duradeiros dun negocio, destinados a operacións plurianuais en lugar da venda inmediata.
Adaptación do sector hostaleiro vs. cambio de comportamento turístico
Esta comparación explora a interacción dinámica entre como os provedores globais de hostalaría están a reformular as súas operacións e como os viaxeiros modernos cambiaron fundamentalmente as súas expectativas. Mentres que a adaptación da hostalaría se centra na eficiencia operativa e na integración tecnolóxica, o cambio de comportamento está impulsado por un desexo profundo de autenticidade, tranquilidade e valor significativo nun mundo poscincerto.
Adopción da IA fronte á transformación nativa da IA
Esta comparación explora o cambio do simple uso da intelixencia artificial a estar fundamentalmente impulsado por ela. Mentres que a adopción da IA implica engadir ferramentas intelixentes aos fluxos de traballo empresariais existentes, a transformación nativa da IA representa un redeseño desde cero no que cada proceso e ciclo de toma de decisións se constrúe en torno ás capacidades de aprendizaxe automática.
Análise DAFO fronte á análise PEST
Esta comparación analiza as diferenzas entre a análise DAFO e a PEST, dúas ferramentas fundamentais de planificación estratéxica. Mentres que a DAFO avalía a saúde interna e o potencial externo dunha empresa, a PEST céntrase exclusivamente nos factores macroambientais que inflúen en toda unha industria ou nun panorama de mercado.