Vaikka korjaaminen keskittyy välittömien virheiden korjaamiseen standardien ylläpitämiseksi, yhteistyö ohjaa energian yhteiseen ongelmanratkaisuun ja pitkän aikavälin kasvuun. Näiden lähestymistapojen välillä valitseminen määrittelee usein johtajan kulttuurin ja ratkaisee, toimiiko tiimi virheiden tekemisen pelon vai yhteisen innovaatiohalun varassa.
Ylhäältä alas -lähestymistapa, joka keskittyy asetetuista standardeista poikkeavien kohtien tunnistamiseen ja välittömien korjausten toteuttamiseen vaatimustenmukaisuuden varmistamiseksi.
Kumppanuuskeskeinen tyyli, joka hyödyntää erilaisia näkökulmia ongelmien ratkaisemiseksi ja luovien organisaatiotulosten edistämiseksi.
| Ominaisuus | Korjaukseen perustuva johtajuus | Yhteistyöhön perustuva johtajuus |
|---|---|---|
| Ensisijainen tavoite | Tarkkuus ja vaatimustenmukaisuus | Innovaatio ja kasvu |
| Viestintäsuunta | Ylhäältä alas (pystysuora) | Pyöreä (monisuuntainen) |
| Näkymä virheistä | Poistettavat virheet | Näkemyksiä parannusten tekemiseksi |
| Tehodynamiikka | Auktoriteettivetoinen | Kumppanuuslähtöinen |
| Vastausnopeus | Nopea/Välitön | Kohtalainen/Heijastava |
| Työntekijöiden mieliala | Tottelevaisuus tai ahdistus | Sitoutuminen ja toimijuus |
| Ihanteellinen käyttötapaus | Turvallisuuskriittiset tehtävät | Strateginen kehitys |
Korjaus perustuu uskomukseen, että johtajalla on "oikea" vastaus ja hänen on ohjattava tiimi takaisin siihen aina, kun he harhautuvat. Yhteistyössä sitä vastoin oletetaan, että parasta ratkaisua ei ole vielä löydetty, ja sen esiin nostaminen vaatii ryhmän yhdistettyä älykkyyttä. Tämä perustavanlaatuinen ero muuttaa sitä, miten johtaja esiintyy huoneessa, joko tuomarina tai fasilitaattorina.
Tiheä korjaaminen voi tahattomasti luoda "opitun avuttomuuden" kulttuurin, jossa työntekijät lakkaavat ottamasta aloitteita välttääkseen virheitä. Yhteistyö edistää turvallisempaa ympäristöä, koska painopiste siirtyy kysymyksestä "kuka mokasi" kysymykseen "kuinka ratkaisemme tämän yhdessä". Kun ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi osallistua, he todennäköisemmin jakavat radikaaleja ideoita, jotka johtavat läpimurtoihin.
Korjaus on usein nopeampaa lyhyellä aikavälillä, mikä tekee siitä hyödyllistä tiukkojen aikataulujen noudattamisessa tai erityisiä suojakeinoja tarvitsevien nuorempien työntekijöiden hallinnassa. Yhteistyö on kuitenkin kestävämpää pitkän aikavälin henkilöstön pysyvyyden ja johtajuuden kehittämisen kannalta. Ottamalla muita mukaan prosessiin et vain korjaa tehtävää, vaan opetat tiimille kriittistä ajattelua.
Korjaavassa mallissa johtaja toimii laadunvalvonnan suodattimena, mikä voi johtaa merkittäviin pullonkauloihin organisaation skaalautuessa. Yhteistyöhön siirtyminen muuttaa johtajan osaamisen arkkitehdiksi. Sen sijaan, että johtaja tarkistaisi jokaisen ruudun, hän keskittyy luomaan olosuhteet, joissa tiimi voi itse korjata tilanteita ja innovoida ilman jatkuvaa valvontaa.
Yhteistyö tarkoittaa sitä, että kaikkien on oltava samaa mieltä jokaisesta päätöksestä.
Yhteistyössä on kyse monipuolisen näkemyksen keräämisestä tietoisemman valinnan tekemiseksi, mutta johtaja voi silti tehdä lopullisen päätöksen kuultuaan kaikkia näkökulmia.
Työntekijän korjaaminen on aina negatiivinen kokemus.
Jos korjaus tehdään empaattisesti ja selkeästi, se tarjoaa tarvittavan rakenteen, joka auttaa uusia työntekijöitä tuntemaan olonsa turvalliseksi roolissaan heidän oppiessaan asioiden etenemisen.
Yhteistyökykyiset johtajat ovat "pehmeitä" ja välttelevät vaikeita keskusteluja.
Aito yhteistyö vaatii ehdotonta rehellisyyttä ja kykyä navigoida terveen jännitteen keskellä parhaan mahdollisen lopputuloksen saavuttamiseksi projektille.
Voit käyttää vain jompaakumpaa tyyliä.
Tehokkaimmat johtajat käyttävät tilannekohtaista lähestymistapaa, jossa he korjaavat rutiinitehtäviä ja tekevät yhteistyötä monimutkaisten strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Käytä korjauskeinoja, kun turvallisuus, lainmukaisuus tai äärimmäinen kiireellisyys edellyttävät välitöntä ja täsmällistä tulosta. Vaihda yhteistyöhön, kun haluat rakentaa tehokkaan tiimin, joka kykenee ratkaisemaan monimutkaisia ongelmia ja ottamaan vastuun työstään.
Tavoitteiden ja keskeisten tulosten (OKR) toteuttaminen luo usein jännitteen tiimien innovaatiovapauden ja ylhäältä alas suuntautuvan hallinnan säilyttämisen välille. Autonomisen tiimin ajaessa sitoutumista ja luovaa ongelmanratkaisua, ohjaava johtajuus varmistaa, että aggressiiviset tavoitteet pysyvät kurinalaisesti ja organisaation korkean tason strategian mukaisina.
Toteutustyylit jakautuvat usein kahteen leiriin: toinen perustuu jaettuihin arvoihin ja luottamukseen, ja toinen jäykkiin prosesseihin ja strukturoituihin menetelmiin. Kulttuurivetoiset tiimit etenevät orgaanisen ketteryyden avulla, kun taas viitekehykseen perustuvat organisaatiot priorisoivat toistettavuutta ja mitattavaa tarkkuutta varmistaakseen, että menestys ei ole vain onnellinen sattuma.
Vaikka molemmat lähestymistavat pyrkivät viemään liiketoimintaa eteenpäin, ne edustavat perustavanlaatuisesti erilaisia työfilosofioita. Tehtävien suorittaminen keskittyy yksittäisten toimeksiantojen tehokkuuteen, kun taas strateginen linjaus varmistaa, että jokainen toiminta edistää suoraan organisaation pitkän aikavälin visiota. Näiden kahden välillä valitseminen usein ratkaisee, onko tiimi vain kiireinen vai todella vaikuttava.
