Tänapäevase äritegevuse ümberkujundamise edu määrab hüppe navigeerimine visionäärilisest planeerimisest operatiivse reaalsuseni. Kui tehisintellekti strateegia toimib üldise kompassina, mis määrab kindlaks, kuhu ja miks investeerida, siis tehisintellekti rakendamine on kohapealne inseneritöö, mis loob, integreerib ja skaleerib tegelikku tehnoloogiat mõõdetava investeeringutasuvuse saavutamiseks.
Kõrgetasemeline tegevuskava, mis viib tehisintellekti algatused vastavusse põhiliste ärieesmärkide ja pikaajalise visiooniga.
Tehisintellekti mudelite arendamise, testimise ja igapäevastesse töövoogudesse juurutamise tehniline ja operatiivne protsess.
| Funktsioon | Tehisintellekti strateegia | Tehisintellekti rakendamine |
|---|---|---|
| Põhiküsimus | Miks me seda teeme? | Kuidas me selle toimima saame? |
| Peamised sidusrühmad | Tippjuhtkond, juhatus, strateegid | IT, andmeteadlased, operatsioonid |
| Väljund | Tegevuskava ja poliitika | Töötav kood ja integreeritud API-d |
| Ajajoon | Nädalatest kuudesse (planeerimine) | Kuudest aastateni (käimasolev) |
| Riskikesksus | Turu- ja strateegiline risk | Tehniline ja operatsiooniline risk |
| Edukuse mõõdik | Prognoositav investeeringutasuvus ja väärtus | Mudeli täpsus ja kasutajate omaksvõtt |
Tehisintellekti strateegia tagab, et te ei aja taga ainult trendi, vaid seob tehnoloogia konkreetse probleemiga, näiteks klientide lahkumise vähendamisega 10% võrra. Rakendus on see, kus see unistus kohtub reaalsusega, paljastades sageli, et teie andmed on liiga segased või teie vananenud serverid ei suuda töötlemiskoormusega toime tulla. Ilma strateegiata loote muljetavaldavaid tööriistu, mida keegi ei kasuta; ilma rakenduseta on teie strateegia vaid kallis slaidiesitlus.
Strateegia hõlmab otsustamist, kuhu oma kapital paigutada – olgu selleks siis uue tehisintellekti juhi palkamine või investeerimine spetsiaalsesse pilveinfrastruktuuri. Rakendamine on selle eelarve tegelik kulutamine API tokenitele, andmete märgistamise teenustele ja minimaalse elujõulise toote loomiseks vajalikele inseneritundidele. Tõhus juhtimine nõuab pidevat tagasisidet kahe osapoole vahel, et tagada, et rakenduskulud ei ületaks strateegia prognoositud väärtust.
Strateegiafaasis kehtestavad juhid andmete privaatsuse ja eetilise kasutamise reeglid, et vältida tulevasi kohtuasju või brändikahju. Seejärel peavad rakendusmeeskonnad välja mõtlema, kuidas neid reegleid koodi sisse põimida, kasutades selliseid tehnikaid nagu andmete anonüümseks muutmine või eelarvamuste tuvastamise algoritmid. See on erinevus selle vahel, kas öelda „me oleme eetilised” või kirjutada tegelikult kontrollid, mis takistavad mudeli valesti käitumist.
Strateegia visandab tegevuskava, kuidas ühe osakonna väike pilootprojekt lõpuks kogu ettevõttele laieneb. Rakendamine on keeruline töö, mille käigus viiakse pilootprojekt sülearvuti keskkonnast töökindlasse pilvetootmiskeskkonda, millele tuhanded töötajad saavad samaaegselt juurde pääseda. See nõuab sageli üleminekut lihtsatelt skriptidelt keerukatele MLOps-torustikele, mis jälgivad mudeli tervist aja jooksul.
Enne elluviimise alustamist peate kogu strateegia välja töötama.
Kaasaegne juhtimine eelistab „paralleelset” lähenemisviisi, kus väikesed pilootprojektid annavad teavet ja täiustavad laiemat pikaajalist strateegiat.
Tehisintellekti rakendamine on puhtalt IT-osakonna töö.
Edukas juurutamine sõltub suuresti muutuste juhtimisest, mis hõlmab personaliosakonna ja osakonnajuhtide abi töötajate kohanemisel uute automatiseeritud töövoogudega.
Strateegia omamine tähendab, et olete tehisintellektiks valmis.
Strateegiline valmisolek on vaid pool võitu; kui teie andmearhitektuur on aegunud, ei saa ükski kõrgetasemeline planeerimine juurutamist edukaks muuta.
Rakendamine on ühekordne seadistuskulu.
Tehisintellekti süsteemid vajavad andmete muutudes pidevat jälgimist ja ümberõpet, mistõttu on juurutamine pigem püsiv tegevuskulu kui ühekordne projekt.
Kui teie organisatsioonil on valikuvõimalustest üle jõu käiv olukord ja ta vajab selget prioriteetide nimekirja, siis keskenduge tehisintellekti strateegiale. Kui teil on juba plaan olemas, aga teie projektid on jäänud pilootprojekti faasi ja reaalseid tulemusi ei ole saavutatud, siis suunake oma tähelepanu tehisintellekti rakendamisele.
See võrdlus selgitab kiire innovatsiooni ja tegevuse stabiilsuse vahelist konflikti. Agiilne eksperimenteerimine seab esikohale õppimise kiirete tsüklite ja kasutajate tagasiside kaudu, samas kui struktureeritud kontroll keskendub dispersiooni minimeerimisele, ohutuse tagamisele ja pikaajaliste ettevõtte tegevuskavade rangele järgimisele.
Orgaanilise kasvu ja struktureeritud juhtimise vahel valimine määrab, kuidas ettevõte tehisintellekti integreerib. Kui alt-üles lähenemine soodustab kiiret innovatsiooni ja töötajate mõjuvõimu suurendamist, siis ülalt-alla poliitika tagab turvalisuse, vastavuse ja strateegilise kooskõla. Nende kahe erineva juhtimisfilosoofia vahelise sünergia mõistmine on oluline iga tänapäevase organisatsiooni jaoks, mis soovib tehisintellekti tõhusalt skaleerida.
See võrdlus selgitab erinevusi ettevõtte tasandi OKR-ide (mis seavad kogu organisatsioonile üldise suuna) ja individuaalsete OKR-ide (mis keskenduvad isiklikule arengule ja konkreetsele panusele) vahel. Kui ettevõtte eesmärgid annavad visiooni, siis individuaalsed eesmärgid tõlgivad selle visiooni isiklikuks vastutuseks ja kasvuks.
See võrdlus uurib pinget isikliku tootlikkuse ja organisatsioonilise turvalisuse vahel. Kuigi tehisintellekti individuaalne kasutamine pakub töötajatele kohest ja paindlikku kasu, pakuvad ettevõtteülesed standardid olulist juhtimist, turvalisust ja skaleeritavust, mis on vajalikud omandiõigusega kaitstud andmete kaitsmiseks ning eetiliste ja ühtsete toimingute tagamiseks kogu tänapäevases ettevõttes.
See võrdlus uurib põhimõttelisi erinevusi joondatud OKR-ide (mis seovad individuaalsed pingutused ettevõtte keskse missiooniga) ja isoleeritud meeskonna eesmärkide (mis keskenduvad lokaliseeritud tulemuslikkusele) vahel. Kuigi joondamine soodustab läbipaistvust ja ühist eesmärki, võivad isoleeritud eesmärgid viia osakondade eraldatuse ja vastuoluliste prioriteetideni, mis takistavad organisatsiooni üldist arengut.
