See võrdlus selgitab SWOT- ja PEST-analüüsi erinevusi – kahte olulist strateegilise planeerimise tööriista. Kui SWOT hindab ettevõtte sisemist tervist ja välist potentsiaali, siis PEST keskendub ainult makrokeskkonna teguritele, mis mõjutavad kogu tööstusharu või turumaastikku.
Strateegiline raamistik, mida kasutatakse sisemiste tugevuste ja nõrkuste ning väliste võimaluste ja ohtude tuvastamiseks.
Olukorraanalüüsi tööriist, mis jälgib poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid ja tehnoloogilisi muutusi väliskeskkonnas.
| Funktsioon | SWOT-analüüs | PEST-analüüs |
|---|---|---|
| Analüüsi ulatus | Sisemised ja välised tegurid | Rangelt välised tegurid |
| Sobivus | Individuaalsed ettevõtted või projektid | Terved turud või tööstusharud |
| Keerukus | Lihtne ja hõlpsasti rakendatav | Nõuab põhjalikku uurimistööd ja andmeid |
| Ajastus | Kasulik igas ärietapis | Parim kasutada enne turule sisenemist |
| Teostatavus | Väga spetsiifiline üksuse suhtes | Laiad trendid, mis vajavad tõlgendamist |
| Põhieesmärk | Konkurentsieelis | Keskkonna skaneerimine |
SWOT-analüüs on ainulaadne, kuna see vaatab organisatsiooni sissepoole, et teha kindlaks, mida see hästi teeb ja kus ebaõnnestub. PEST-analüüs ignoreerib täielikult ettevõtte sisemist toimimist, keskendudes selle asemel välistele jõududele, mida ettevõte ei saa kontrollida, kuid millele peab reageerima. Seetõttu peetakse SWOT-analüüsi sageli juhtimisvahendiks, samas kui PEST-i peetakse turu-uuringute tööriistaks.
Strateegid soovitavad sageli enne SWOT-analüüsi teha PEST-analüüsi. Makrotrendide (PEST) tuvastamise abil saab ettevõte oma SWOT-maatriksis väliseid sündmusi täpsemalt liigitada kas „võimalusteks” või „ohtudeks”. PEST annab konteksti, SWOT aga ettevõtte konkreetse strateegia selles kontekstis.
SWOT-analüüsi saab sageli teha ajurünnaku ajal sisemiste sidusrühmadega, kes tunnevad ettevõtet hästi. Seevastu efektiivne PEST-analüüs nõuab tavaliselt märkimisväärset teisest uurimistööd valitsuse poliitika, majandusnäitajate ja demograafiliste muutuste kohta. PEST on andmepõhine ja nõuab laiemat arusaamist globaalsetest või piirkondlikest trendidest.
SWOT-tegurid liigitatakse vastavalt nende kasulikkusele või kahjule ärieesmärgi saavutamisel. PEST-tegurid liigitatakse jõu olemuse järgi – näiteks seadusandlus (poliitiline) või inflatsioon (majanduslik). Kuigi tehnoloogiline nihe on PEST-is tähistatud tähega „T”, ilmuks see SWOT-analüüsis ainult siis, kui see kujutaks endast otsest ohtu või selget võimalust sellele konkreetsele ettevõttele.
SWOT ja PEST on konkureerivad tööriistad ning peate valima ühe teise asemel.
Need tööriistad täiendavad teineteist. Enamik professionaalseid äriplaane kasutab keskkonna määratlemiseks PEST-analüüsi ja ettevõtte koha selles keskkonnas määratlemiseks SWOT-analüüsi.
SWOT-analüüsi välised „ohud” on samad, mis PEST-tegurid.
Mitte tingimata. PEST-tegur, näiteks „kõrged intressimäärad”, on makromajanduslik reaalsus. SWOT-analüüsis muutub see ohuks ainult siis, kui konkreetsel ettevõttel on suur võlg või see tugineb tarbimislaenudele.
PEST-analüüs on mõeldud ainult suurtele rahvusvahelistele korporatsioonidele.
Isegi väikeettevõtteid mõjutavad kohalikud maksuseadused (poliitiline), naabruskonna ostujõud (majanduslik) ja kohalikud trendid (sotsiaalne). PEST on skaleeritav igale ettevõtte suurusele.
Kui SWOT- või PEST-analüüs on tehtud, on strateegiline planeerimine lõppenud.
Need on vaid lähtepunktid. Need tuvastavad, „mis” toimub, kuid edasise reageerimise viisi kindlaksmääramiseks on vaja edasist planeerimist (näiteks TOWS-maatriks või turundussegu).
Kasutage SWOT-analüüsi, kui teil on vaja hinnata konkreetset äriideed või parandada sisemist tulemuslikkust, kasutades ära seda, mida te kõige paremini oskate. Valige PEST-analüüs, kui plaanite siseneda uuele turule või peate mõistma, kuidas ulatuslikud välised muutused teie valdkonda pikaajaliselt mõjutavad.
Töötajate hüvitised pakuvad kohest turvalisust ja käegakatsutavat väärtust kindlustuse ja vaba aja kaudu, toimides standardse hüvituspaketi alustalana. Seevastu aktsiaoptsioonid kujutavad endast spekulatiivset pikaajalist rikkuse loomise vahendit, mis annab töötajatele õiguse osta ettevõtte aktsiaid fikseeritud hinnaga, sidudes nende rahalise tasu otse ettevõtte turuleduga.
Kuigi need terminid kõlavad märkimisväärselt sarnaselt, esindavad nad kahte põhimõtteliselt erinevat viisi ettevõtte vastutuse vaatlemiseks. Aktsionär keskendub finantsomandile ja tuludele, samas kui sidusrühm hõlmab kõiki, keda ettevõtte olemasolu mõjutab, alates kohalikest elanikest kuni pühendunud töötajate ja globaalsete tarneahelateni.
See võrdlus analüüsib kompromisse ettevõtte isefinantseerimise ja väliste institutsionaalsete investeeringute otsimise vahel. See hõlmab iga variandi mõju asutajate kontrollile, kasvutrajektooridele ja finantsriskile, aidates ettevõtjatel kindlaks teha, milline kapitalistruktuur on kooskõlas nende pikaajalise visiooniga.
See võrdlus hindab strateegilisi kompromisse tegevuse juhtimise vahel sisemise personaliga võrreldes ülesannete delegeerimisega välistele kolmandatele osapooltele. See uurib kriitilisi tegureid, nagu pikaajaline kulutõhusus, kvaliteedikontroll, kultuuriline kooskõla ja võime ressursse kiiresti skaleerida kõikuvas turul.
Kuigi sageli kasutatakse seda sünonüümidena, viitab allhange kolmanda osapoole palkamisele konkreetsete ärifunktsioonide täitmiseks, samas kui välismaale viimine hõlmab sisemiste toimingute viimist teise riiki, et saada kasu madalamatest kuludest. Selle erinevuse mõistmine on oluline juhtide jaoks, kes otsustavad, kas delegeerida ülesandeid välistele ekspertidele või laiendada oma globaalset jalajälge.
