Üleminek väljundipõhistelt tulemuspõhistele OKR-idele kujutab endast üleminekut lihtsalt ülesannete märkimiselt käegakatsutava äriväärtuse pakkumisele. Kui väljundi OKR-id jälgivad tegevuste lõpuleviimist, siis tulemuse OKR-id keskenduvad nende tegevuste tegelikule mõjule klientidele ja ettevõtte lõpptulemusele.
Eesmärgid, mis keskenduvad ettevõtte või selle klientide jaoks loodud mõõdetavale muutusele või väärtusele.
Eesmärgid, mis jälgivad konkreetsete ülesannete, tulemuste või projekti verstapostide saavutamist.
| Funktsioon | Tulemuspõhised OKR-id | Väljundipõhised OKR-id |
|---|---|---|
| Põhiküsimus | Kas me lõime väärtust? | Kas me saime ülesandega hakkama? |
| Meeskonna autonoomia | Kõrge (Otsusta, kuidas eesmärgini jõuda) | Madal (järgige tegevuskava) |
| Ebaõnnestumise oht | Mõõdetud mõju puudumise järgi | Mõõdetud tähtaegade ületamise järgi |
| Paindlikkus | Pöördepunkte julgustatakse | Peab plaanist kinni |
| Raskusaste seadistada | Raske (nõuab põhjalikku analüüsi) | Lihtne (majapidamistööde loend) |
| Mõju ettevõttele | Kõrge ja otsene | Kaudne või tundmatu |
Väljundipõhised OKR-id loovad sageli vale edusammude mulje. Meeskond võib edukalt turule tuua viis uut funktsiooni (väljund), aga kui ükski neist funktsioonidest ei lahenda kliendi probleemi ega suurenda tulu, on pingutus sisuliselt raisku läinud. Tulemuspõhised OKR-id kaitsevad selle eest, muutes edumõõdikuks tegeliku tulemuse, mitte töö enda.
Kui juht seab tulemuspõhise OKR-i, ütleb ta meeskonnale: „Ma usaldan teid lahenduse leidmisel.“ See autonoomia soodustab innovatsiooni, sest meeskond ei ole seotud kindla ülesannete loendiga. Seevastu väljundipõhised OKR-id võivad olla demotiveerivad, kuna muudavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid tellimuste täitjateks, kes lihtsalt järgivad kontrollnimekirja.
Suurepärase tulemuspõhise OKR-i tunnusjooneks on käitumise muutus. Koolitusprogrammi „väljundi” jälgimise asemel jälgitakse „tulemust” – näiteks tugipäringute 20% vähenemist või müügiefektiivsuse 15% suurenemist. See tagab, et koolitus ei toimunud lihtsalt niisama, vaid see tegelikult toimis.
Kuigi tulemuspõhine on kuldstandard, ei ole väljundipõhised OKR-id alati halvad. Kui meeskond alustab täiesti uut algatust, mille kohta pole ajaloolisi andmeid tulemuse ennustamiseks, võib väljundipõhise eesmärgi, näiteks „MVP käivitamine“, seadmine anda vajaliku struktuuri. Kui MVP on välja töötatud, tuleks kohe üle minna tulemuspõhistele mõõdikutele.
Kõik OKR-id peavad olema tulemuspõhised esimesest päevast alates.
Kui teil pole veel baasmõõdikut, on realistliku tulemuse seadmine võimatu. Nendel harvadel juhtudel aitab väljundeesmärk teil luua aluse, mida on vaja tulemuste hilisemaks mõõtmiseks.
Väljundid on samad mis põhitulemused.
See on levinud viga. Põhitulemus peaks olema väljundi *tulemus*. Veebisaidi käivitamine on väljund; 10 000 külastaja saamine sellele veebisaidile on peamine tulemus (väljund).
Tulemus-OKR-id on mõeldud ainult müügi ja turunduse jaoks.
Tulemuspõhiseid eesmärke saavad kasutada nii inseneri-, personali- kui ka õigusmeeskonnad. Näiteks saab personaliosakond keskenduda töötajate hoidmisele (tulemus) kui ka korraldatud sotsiaalsete ürituste arvule (väljund).
Tulemuste jälgimine võtab liiga palju aega.
Kuigi nende seadistamine nõuab rohkem läbimõtlemist, säästate pikas perspektiivis aega, kuna te ei pea looma funktsioone ega käivitama projekte, mida keegi tegelikult ei taha ega vaja.
Valige tulemuspõhised OKR-id alati, kui soovite edendada reaalset ärikasvu ja anda oma meeskondadele võimalus olla loomingulised probleemide lahendajad. Kasutage väljundipõhiseid OKR-e säästlikult, peamiselt algstaadiumis projektide või rangelt operatiivsete ülesannete puhul, kus seos ülesande ja väärtuse vahel on juba 100% tõestatud.
Töötajate hüvitised pakuvad kohest turvalisust ja käegakatsutavat väärtust kindlustuse ja vaba aja kaudu, toimides standardse hüvituspaketi alustalana. Seevastu aktsiaoptsioonid kujutavad endast spekulatiivset pikaajalist rikkuse loomise vahendit, mis annab töötajatele õiguse osta ettevõtte aktsiaid fikseeritud hinnaga, sidudes nende rahalise tasu otse ettevõtte turuleduga.
Kuigi need terminid kõlavad märkimisväärselt sarnaselt, esindavad nad kahte põhimõtteliselt erinevat viisi ettevõtte vastutuse vaatlemiseks. Aktsionär keskendub finantsomandile ja tuludele, samas kui sidusrühm hõlmab kõiki, keda ettevõtte olemasolu mõjutab, alates kohalikest elanikest kuni pühendunud töötajate ja globaalsete tarneahelateni.
See võrdlus analüüsib kompromisse ettevõtte isefinantseerimise ja väliste institutsionaalsete investeeringute otsimise vahel. See hõlmab iga variandi mõju asutajate kontrollile, kasvutrajektooridele ja finantsriskile, aidates ettevõtjatel kindlaks teha, milline kapitalistruktuur on kooskõlas nende pikaajalise visiooniga.
See võrdlus hindab strateegilisi kompromisse tegevuse juhtimise vahel sisemise personaliga võrreldes ülesannete delegeerimisega välistele kolmandatele osapooltele. See uurib kriitilisi tegureid, nagu pikaajaline kulutõhusus, kvaliteedikontroll, kultuuriline kooskõla ja võime ressursse kiiresti skaleerida kõikuvas turul.
Kuigi sageli kasutatakse seda sünonüümidena, viitab allhange kolmanda osapoole palkamisele konkreetsete ärifunktsioonide täitmiseks, samas kui välismaale viimine hõlmab sisemiste toimingute viimist teise riiki, et saada kasu madalamatest kuludest. Selle erinevuse mõistmine on oluline juhtide jaoks, kes otsustavad, kas delegeerida ülesandeid välistele ekspertidele või laiendada oma globaalset jalajälge.
