Kuigi mõlema raamistiku eesmärk on kaosesse korda tuua, toimivad SMART-eesmärgid isikliku või taktikalise usaldusväärsuse kontrollnimekirjana, samas kui OKR-id toimivad suure oktaanarvuga kasvumootorina. Nende vahel valimine sõltub sellest, kas vajate üksikute ülesannete jaoks plaani või kogu organisatsiooni läbimurde suunas suunamiseks suunda.
Koostööraamistik, mis ühendab kõrgetasemelise strateegia ambitsioonika ja mõõdetava teostuse.
Mnemoonikapõhine kriteerium, mida kasutatakse tagamaks, et individuaalsed eesmärgid on spetsiifilised, mõõdetavad, saavutatavad, asjakohased ja ajaliselt piiratud.
| Funktsioon | OKR-id (eesmärgid ja põhitulemused) | SMART-eesmärgid |
|---|---|---|
| Esmane filosoofia | Ambitsioonikas kasv ja ühtlustamine | Selgus ja saavutatavus |
| Täitmise eesmärk | 60–70% (venitusharjutuste eesmärgid) | 100% (binaarne edu) |
| Nähtavus | Avalik/ettevõtteülene | Eraettevõte/Juhtija-töötaja |
| Ühenduvus | Kaskaad- ja võrguühendus | Isoleeritud või eraldatud |
| Riskiisu | Suur risk, suur tasu | Madala riskiga, konservatiivne |
| Ideaalne | Skaleerimine ja pööramine | Käimasolevad ülesanded ja personalijuhtimine |
SMART-eesmärgid on põhimõtteliselt loodud edu saavutamiseks; kui te ei saavuta 100%, olete kriteeriumidele alla vandunud. OKR-id seavad lati tahtlikult nii kõrgele, et eesmärgi täiuslik saavutamine on tegelikult märk sellest, et te ei mõelnud piisavalt suurelt. See muudab OKR-id paremaks innovatsiooni jaoks, samas kui SMART-eesmärgid on paremad ennustatavate ja oluliste ülesannete jaoks.
SMART-eesmärk eksisteerib sageli juhi ja töötaja vahelises vaakumis, keskendudes üksnes selle inimese väljundile. OKR-id on oma olemuselt sotsiaalsed, sidudes noorema arendaja igapäevatöö tegevjuhi aastavisiooniga. See tagab, et iga osakond liigub samas suunas, mitte ei tööta eri eesmärkide nimel.
SMART-eesmärgid seatakse sageli iga-aastaste ülevaadete käigus ja jäetakse kaheteistkümneks kuuks muutmata, mis võib kiiresti muutuval turul olla katastroofiline. OKR-id eelistavad igal kvartalil „sea-tee-taaskäivitamise” rütmi. See võimaldab meeskondadel loobuda eesmärkidest, mis pole enam asjakohased, ja panustada rohkem sellesse, mis tegelikult toimib.
Kuigi mõlemad kasutavad mõõdikuid, ühendavad SMART-eesmärgid küsimused „mida“ ja „kuidas“ ühte lausesse. OKR-id jagavad need kvalitatiivseks „eesmärgiks“ (hing) ja kvantitatiivseks „põhitulemuseks“ (matemaatika). See eraldamine võimaldab inspireerivamat juhtimist, säilitades samal ajal andmete halastamatu vastutuse.
OKR-id on lihtsalt SMART-eesmärgid, millel on teine nimi.
Need erinevad põhimõtteliselt kavatsuse poolest. SMART-eesmärgid tähendavad realistlikkust ja spetsiifilisust, samas kui OKR-eesmärgid on agressiivsed ja ühtlustatud kogu ettevõtte hierarhias.
Mõlemat ei saa korraga kasutada.
Tegelikult täiendavad nad teineteist. Paljud juhid kasutavad OKR-e meeskonna tasemel strateegia ja SMART-eesmärkide jaoks, et näha, milliseid professionaalseid arengusamme inimene peab astuma.
SMART-eesmärgid sobivad paremini väikeettevõtetele.
Väikeettevõtted saavad OKR-idest sageli rohkem kasu, sest nad peavad kiiresti ümber orienteeruma. SMART-eesmärgid võivad mõnikord väikese meeskonna lõksu meelitada ja valesid asju ideaalselt tegema panna.
Kui sa ei saavuta 100% OKR-ist, vallandatakse sind.
Tegelikult on OKR-kultuuris sageli vastupidine. Kui saavutate järjepidevalt 100% oma OKR-eesmärkidest, võib teie juht teile öelda, et te pingutate liiga palju ja peate seadma raskemaid eesmärke.
Valige SMART-eesmärgid, kui teil on vaja anda selged ja kindlad juhised rutiinsete ülesannete või individuaalse karjääriarengu jaoks. Kasutage OKR-e, kui teie organisatsioon peab läbima olulise muutuse, ühendama mitu meeskonda või taotlema agressiivseid kasvueesmärke, mis nõuavad riskide võtmist.
Töötajate hüvitised pakuvad kohest turvalisust ja käegakatsutavat väärtust kindlustuse ja vaba aja kaudu, toimides standardse hüvituspaketi alustalana. Seevastu aktsiaoptsioonid kujutavad endast spekulatiivset pikaajalist rikkuse loomise vahendit, mis annab töötajatele õiguse osta ettevõtte aktsiaid fikseeritud hinnaga, sidudes nende rahalise tasu otse ettevõtte turuleduga.
Kuigi need terminid kõlavad märkimisväärselt sarnaselt, esindavad nad kahte põhimõtteliselt erinevat viisi ettevõtte vastutuse vaatlemiseks. Aktsionär keskendub finantsomandile ja tuludele, samas kui sidusrühm hõlmab kõiki, keda ettevõtte olemasolu mõjutab, alates kohalikest elanikest kuni pühendunud töötajate ja globaalsete tarneahelateni.
See võrdlus analüüsib kompromisse ettevõtte isefinantseerimise ja väliste institutsionaalsete investeeringute otsimise vahel. See hõlmab iga variandi mõju asutajate kontrollile, kasvutrajektooridele ja finantsriskile, aidates ettevõtjatel kindlaks teha, milline kapitalistruktuur on kooskõlas nende pikaajalise visiooniga.
See võrdlus hindab strateegilisi kompromisse tegevuse juhtimise vahel sisemise personaliga võrreldes ülesannete delegeerimisega välistele kolmandatele osapooltele. See uurib kriitilisi tegureid, nagu pikaajaline kulutõhusus, kvaliteedikontroll, kultuuriline kooskõla ja võime ressursse kiiresti skaleerida kõikuvas turul.
Kuigi sageli kasutatakse seda sünonüümidena, viitab allhange kolmanda osapoole palkamisele konkreetsete ärifunktsioonide täitmiseks, samas kui välismaale viimine hõlmab sisemiste toimingute viimist teise riiki, et saada kasu madalamatest kuludest. Selle erinevuse mõistmine on oluline juhtide jaoks, kes otsustavad, kas delegeerida ülesandeid välistele ekspertidele või laiendada oma globaalset jalajälge.
