L'execució dels Objectius i Resultats Clau (OKR) sovint crea una tensió entre atorgar als equips la llibertat d'innovar i mantenir el control de dalt a baix. Mentre que els equips autònoms impulsen la participació i la resolució creativa de problemes, el lideratge directiu garanteix que els objectius agressius es mantinguin disciplinats i alineats amb l'estratègia d'alt nivell de l'organització.
Un enfocament descentralitzat on els equips defineixen les seves pròpies tàctiques i resultats clau per donar suport als objectius organitzatius generals.
Un estil de gestió centralitzat on els líders prescriuen resultats clau i mètodes específics per garantir una execució uniforme.
| Funcionalitat | Equips autònoms | Lideratge directiu |
|---|---|---|
| Direcció de l'establiment d'objectius | Bidireccional (de dalt a baix i de baix a dalt) | Estrictament de dalt a baix |
| Conductor principal | Innovació i agilitat | Coherència i predictibilitat |
| Velocitat de presa de decisions | Ràpid a nivell d'execució | Ràpid a nivell estratègic |
| Risc de desalineació | Alt sense una comunicació sòlida | Baix a causa del control central |
| Compromís dels empleats | Alt; sentir-se responsable del "com" | Més baix; pot semblar que "rep ordres" |
| Entorn ideal | Programari, creatiu, R+D | Fabricació, gestió de crisis |
Els equips autònoms funcionen amb la creença que les millors solucions provenen de les persones que fan la feina. En deixar que els equips defineixin els seus propis resultats clau, les organitzacions aprofiten diverses perspectives que un sol líder podria passar per alt. En canvi, el lideratge directiu assumeix que les parts interessades sèniors tenen un punt de vista superior, utilitzant la seva experiència per evitar que els equips persegueixin forats improductius.
Quan un mercat canvia, els equips autònoms poden ajustar els seus resultats clau a mig cicle perquè no necessiten esperar que una jerarquia els posi al dia. Aquesta agilitat és un tret distintiu del marc OKR. El lideratge directiu, però, destaca quan una empresa necessita moure's com una unitat gegant, garantint que tots els recursos es concentrin en una prioritat única definida pel líder sense desviacions.
L'execució autònoma crea un profund sentiment de pertinença; si un equip no aconsegueix un resultat clau que han escrit, senten un impuls personal per iterar. El lideratge directiu trasllada la "càrrega de la brillantor" al gerent. Si bé això proporciona una guia clara per al personal, pot conduir a una actitud de "no és el meu problema" si les tàctiques prescrites no donen resultats.
Les implementacions d'OKR amb més èxit troben un punt intermedi. Sense un lideratge directiu, els equips autònoms poden convertir-se en un conjunt d'"excel·lències descoordinades", és a dir, fer una gran feina que no suposa cap victòria per a l'empresa. Per contra, massa direcció converteix els OKR en un sistema tradicional de "comandament i control", eliminant la transparència i l'ambició que fan que el marc de treball sigui eficaç.
L'autonomia vol dir que els equips poden fer el que vulguin.
L'autonomia dins d'un marc OKR és "autonomia alineada". Els equips tenen la llibertat d'escollir el seu camí, però aquest camí ha de conduir cap a l'objectiu de l'Estrella Polar definit pel lideratge.
Els líders directius no escolten els seus equips.
Els líders directius eficaços sovint recopilen quantitats immenses de dades dels seus equips, però assumeixen la responsabilitat final de sintetitzar aquestes dades en un conjunt específic d'instruccions per garantir la velocitat d'execució.
Els OKR són naturalment una eina directiva.
De fet, els creadors del marc OKR pretenien que fos una eina col·laborativa. L'ús dels OKR purament de dalt a baix sovint es rebateja com a MBO (Gestió per Objectius), que no té la transparència dels veritables OKR.
Has de triar un estil i mantenir-lo per sempre.
El lideratge és situacional. Una empresa pot utilitzar un estil directiu durant una "sala de guerra" de llançament de producte i canviar a un estil autònom durant la fase posterior de recerca i desenvolupament.
Trieu equips autònoms si voleu fomentar una cultura d'innovació i tenir una força laboral capaç d'autoregulació. Inclineu-vos cap al lideratge directiu quan la vostra organització s'enfronta a una crisi, està passant per una reestructuració massiva o treballa amb equips júnior que requereixen una guia més estructurada.
Mentre que la correcció se centra en solucionar errors immediats per mantenir els estàndards, la col·laboració desplaça l'energia cap a la resolució compartida de problemes i el creixement a llarg termini. Triar entre aquests enfocaments sovint defineix la cultura d'un líder, determinant si un equip opera per por a cometre errors o per un impuls per innovar junts a través d'aportacions col·lectives.
Els estils d'execució sovint es divideixen en dos bàndols: un que es basa en valors compartits i instints d'alta confiança, i un altre basat en processos rígids i metodologies estructurades. Mentre que els equips impulsats per la cultura es mouen amb agilitat orgànica, les organitzacions impulsades per marcs de treball prioritzen la repetibilitat i la precisió mesurable per garantir que l'èxit no sigui només un accident feliç.
Tot i que ambdós enfocaments tenen com a objectiu fer avançar una empresa, representen filosofies de treball fonamentalment diferents. La finalització de tasques se centra en l'eficiència d'acabar les tasques individuals, mentre que l'alineació estratègica garanteix que cada acció contribueixi directament a la visió a llarg termini de l'organització. Triar entre ells sovint determina si un equip simplement està ocupat o realment té un impacte.
