El canvi dels OKR basats en els resultats representa la transició de simplement marcar tasques a oferir un valor empresarial tangible. Mentre que els OKR de resultats fan un seguiment de la finalització de les activitats, els OKR de resultats se centren en l'impacte real que aquestes activitats tenen en els clients i en els resultats de l'empresa.
Objectius que se centren en el canvi mesurable o el valor creat per a l'empresa o els seus clients.
Objectius que fan un seguiment de la finalització de tasques específiques, lliuraments o fites del projecte.
| Funcionalitat | OKR basats en resultats | OKRs basats en resultats |
|---|---|---|
| Pregunta central | Hem creat valor? | Hem acabat la tasca? |
| Autonomia d'equip | Alt (Decideix com assolir l'objectiu) | Baix (Seguir una guia) |
| Risc de fracàs | Mesurat per la manca d'impacte | Mesurat per terminis incomplerts |
| Flexibilitat | Es fomenten els pivots | S'adhereix al pla |
| Dificultat de configuració | Difícil (Requereix una anàlisi profunda) | Fàcil (Llista de tasques) |
| Impacte empresarial | Alt i directe | Indirecte o desconegut |
Els OKR basats en resultats sovint creen una falsa sensació de progrés. Un equip pot llançar amb èxit cinc noves funcions (els resultats), però si cap d'aquestes funcions resol un problema del client o augmenta els ingressos, l'esforç s'ha malgastat. Els OKR basats en resultats protegeixen contra això fent que la mètrica d'èxit sigui el resultat real, no el treball en si.
Quan un líder estableix un OKR basat en resultats, està dient a l'equip "Confio que trobareu la solució". Aquesta autonomia fomenta la innovació perquè l'equip no està lligat a una llista específica de tasques. En canvi, els OKR basats en resultats poden ser desmotivadors, ja que converteixen professionals altament qualificats en persones que prenen ordres i només segueixen una llista de comprovació.
El tret distintiu d'un bon OKR basat en resultats és un canvi de comportament. En lloc de fer un seguiment del "resultat" d'un programa de formació, es fa un seguiment del "resultat", potser una reducció del 20% en els tiquets de suport o un augment del 15% en l'eficiència de les vendes. Això garanteix que la formació no s'hagi produït per si sola, sinó que realment hagi funcionat.
Tot i que els OKR basats en resultats són l'estàndard d'or, els OKR basats en resultats no sempre són dolents. Si un equip està iniciant una iniciativa nova on no té dades històriques per predir un resultat, establir un objectiu basat en resultats com ara "Llançar MVP" pot proporcionar l'estructura necessària. Un cop publicat el MVP, haurien de canviar immediatament a mètriques basades en resultats.
Tots els OKR han d'estar basats en resultats des del primer dia.
Si encara no teniu una mètrica de referència, és impossible establir un resultat realista. En aquests casos excepcionals, un objectiu de producció us ajuda a construir la base necessària per mesurar els resultats més endavant.
Els resultats són els mateixos que els resultats clau.
Aquest és un error comú. Un resultat clau hauria de ser el *resultat* del resultat. El llançament d'un lloc web és un resultat; aconseguir 10.000 visitants a aquest lloc web és el resultat clau.
Els OKR de resultats només són per a vendes i màrqueting.
Els equips d'enginyeria, recursos humans i jurídic poden utilitzar objectius basats en resultats. Per exemple, els recursos humans es poden centrar en la "retenció d'empleats" (resultat) en lloc del "nombre d'esdeveniments socials celebrats" (producte).
El seguiment dels resultats requereix massa temps.
Tot i que configurar-los requereix més reflexió, a la llarga estalvieu temps en no crear funcions ni executar projectes que ningú realment vol o necessita.
Trieu els OKR basats en resultats sempre que vulgueu impulsar un creixement empresarial real i capacitar els vostres equips per ser solucionadors creatius de problemes. Utilitzeu els OKR basats en resultats amb moderació, principalment per a projectes en fase inicial o tasques estrictament operatives on el vincle entre la tasca i el valor ja està 100% demostrat.
Tot i que aquests termes sonen notablement similars, representen dues maneres fonamentalment diferents de veure les responsabilitats d'una empresa. Un accionista se centra en la propietat financera i els beneficis, mentre que un stakeholder engloba qualsevol persona afectada per l'existència de l'empresa, des dels residents locals fins als empleats dedicats i les cadenes de subministrament globals.
Comprendre la distinció entre actius fixos i corrents és fonamental per gestionar la liquiditat i la salut a llarg termini d'una empresa. Mentre que els actius corrents representen recursos que s'espera que es converteixin en efectiu en un sol any, els actius fixos són els fonaments duradors d'una empresa, destinats a operacions plurianuals en lloc de la venda immediata.
Aquesta comparació explora la interacció dinàmica entre com els proveïdors globals d'hostaleria estan redissenyant les seves operacions i com els viatgers moderns han canviat fonamentalment les seves expectatives. Mentre que l'adaptació de l'hostaleria se centra en l'eficiència operativa i la integració tecnològica, el canvi de comportament està impulsat per un desig profund d'autenticitat, tranquil·litat i valor significatiu en un món post-incertesa.
Aquesta comparació explora el canvi de simplement utilitzar la intel·ligència artificial a estar fonamentalment impulsat per ella. Mentre que l'adopció de la IA implica afegir eines intel·ligents als fluxos de treball empresarials existents, la transformació nativa de la IA representa un redisseny des de zero on cada procés i bucle de presa de decisions es construeix al voltant de les capacitats d'aprenentatge automàtic.
Aquesta comparació analitza les diferències entre l'anàlisi DAFO i la PEST, dues eines fonamentals de planificació estratègica. Mentre que la DAFO avalua la salut interna i el potencial extern d'una empresa, la PEST se centra exclusivament en els factors macroambientals que influeixen en tot un panorama industrial o de mercat.
