управление на продуктиokr-стратегиябизнес стойностлидерство

OKR, базирани на резултати, спрямо OKR, базирани на продукти: измерване на стойност срещу измерване на обем

Преминаването от OKR, базирани на резултатите, към OKR, базирани на резултатите, представлява преход от просто отбелязване на задачи към предоставяне на осезаема бизнес стойност. Докато OKR, базирани на резултатите, проследяват завършването на дейностите, OKR, базирани на резултатите, се фокусират върху действителното въздействие, което тези дейности оказват върху клиентите и крайния резултат на компанията.

Акценти

Резултатите са за „дестинацията“, а изходите са за „превозното средство“.
Много компании се провалят в OKR, защото просто пишат „списъци със задачи“.
OKR за резултатите изискват по-висока зрялост на данните, за да се проследяват правилно.
Един екип може да постигне всичките си производствени цели и въпреки това да фалира.

Какво е OKR, базирани на резултатите?

Цели, които се фокусират върху измеримата промяна или стойност, създадена за бизнеса или неговите клиенти.

Фокусира се върху „защо“, а не върху „какво“ на проекта.
Дава на екипите автономност да променят тактиката си, за да постигнат целта.
Измерва се чрез промени в човешкото поведение или бизнес показатели.
По-трудно за писане, но много по-ефективно за стимулиране на растежа.
Примерите включват повишено задържане, намалено отпадане или по-висок NPS.

Какво е OKR, базирани на резултатите?

Цели, които проследяват изпълнението на конкретни задачи, резултати или етапи на проекта.

По-лесни за проследяване, защото са двоични (или са изпълнени, или не).
Често се използва, когато екипът разполага с нулеви базови данни за нов проект.
Може да доведе до „фабрики за характеристики“, където се върши работа, но не се създава стойност.
Фокусира се върху обема на извършената работа, а не върху резултата.
Примерите включват „Стартиране на приложението“ или „Напишете 10 публикации в блога“.

Сравнителна таблица

Функция	OKR, базирани на резултатите	OKR, базирани на резултатите
Основен въпрос	Създадохме ли стойност?	Завършихме ли задачата?
Автономия на екипа	Високо (Решете как да постигнете целта)	Ниско (Следвайте пътна карта)
Риск от неуспех	Измерено по липса на въздействие	Измерено по пропуснати срокове
Гъвкавост	Опорните движения са насърчени	Придържа се към плана
Трудност при настройване	Трудно (Изисква задълбочен анализ)	Лесно (Списък със задачи)
Въздействие върху бизнеса	Високо и директно	Косвен или неизвестен

Подробно сравнение

Капанът на ефективността

OKR, базирани на резултатите, често създават фалшиво усещане за напредък. Екип може успешно да стартира пет нови функции (резултатът), но ако нито една от тези функции не реши проблем на клиента или не увеличи приходите, усилията по същество са били пропилени. OKR, базирани на резултатите, предпазват от това, като превръщат показателя за успех в действителния резултат, а не в самата работа.

Овластяване на екипа

Когато един лидер определя OKR, базиран на резултатите, той казва на екипа: „Вярвам ти, че ще намериш решението.“ Тази автономност насърчава иновациите, защото екипът не е обвързан с конкретен списък със задачи. За разлика от това, OKR, базирани на резултатите, могат да бъдат демотивиращи, тъй като превръщат висококвалифицираните професионалисти в изпълняващи поръчки, които просто следват контролен списък.

Измерване на промяната в поведението

Отличителен белег на един добър OKR, базиран на резултатите, е промяната в поведението. Вместо да проследявате „резултата“ от обучителна програма, вие проследявате „резултата“ – може би 20% намаление на заявките за поддръжка или 15% увеличение на ефективността на продажбите. Това гарантира, че обучението не просто се е случило, а че действително е проработило.

Кога да използвате всеки от тях

Въпреки че базираните на резултатите показатели са златният стандарт, OKR, базирани на резултатите, не винаги са лоши. Ако екипът стартира чисто нова инициатива, за която няма исторически данни, за да предвиди резултат, определянето на цел, базирана на резултатите, като например „Стартиране на MVP“, може да осигури необходимата структура. След като MVP е готов, те трябва незабавно да преминат към показатели, базирани на резултатите.

Предимства и Недостатъци

Базирано на резултатите

Предимства

+Максимизира възвръщаемостта на инвестициите
+Повишава морала на екипа
+Фокусира се върху клиентите
+Насърчава пъргавината

Потребителски профил

−По-трудно за дефиниране
−Изисква по-добри данни
−Изоставащи индикатори
−Може да бъде плашещо

Базирано на изхода

Предимства

+Много лесно за проследяване
+Ясни очаквания
+Добре е за нови отбори
+Лесен за управление

Потребителски профил

−Насърчава „натоварената работа“
−Няма гаранция за стойност
−Задушава креативността
−Игнорира „защо“

Често срещани заблуди

Миф

Всички OKR трябва да са базирани на резултатите от първия ден.

Реалност

Ако все още нямате базова метрика, е невъзможно да определите реалистичен резултат. В тези редки случаи, целта за крайния резултат ви помага да изградите основата, необходима за измерване на резултатите по-късно.

Миф

Резултатите са същите като ключовите резултати.

Реалност

Това е често срещана грешка. Ключовият резултат трябва да бъде *резултатът* от крайния резултат. Стартирането на уебсайт е крайният резултат; получаването на 10 000 посетители на този уебсайт е ключовият резултат (краен резултат).

Миф

OKR за резултати са само за продажби и маркетинг.

Реалност

Инженерните, HR и правните екипи могат да използват цели, базирани на резултатите. Например, HR може да се съсредоточи върху „Задържане на служителите“ (резултат), а не върху „Брой проведени социални събития“ (продукт).

Миф

Проследяването на резултатите отнема твърде много време.

Реалност

Въпреки че настройването им изисква повече обмисляне, в дългосрочен план спестявате време, като не изграждате функции или не изпълнявате проекти, които никой всъщност не иска или не са му необходими.

Често задавани въпроси

Как да превърна изхода в резултат?

Задайте въпроса „И какво от това?“ или „Какво се случва, след като това е направено?“. Ако резултатът ви е „Пускане на нова функция“, попитайте „И какво от това?“. Отговорът може да бъде „За да могат клиентите да завършат плащането си с 30% по-бързо“. Това увеличение на скоростта е вашият ключов резултат, базиран на резултата.

Защо повечето екипи се затрудняват с OKR, базирани на резултати?

Повечето хора са обусловени да мислят от гледна точка на задачи, защото контролните списъци осигуряват допаминов прилив. Преминаването към резултати изисква умствена промяна към несигурност и отговорност за резултатите, което може да бъде неудобно за екипи, свикнали просто да им се казва какво да изградят.

„ОКР за важни етапи“ просто изходни ОКР ли са?

Като цяло, да. Етапите проследяват „моменти във времето“, когато нещо е завършено. Въпреки че етапите са полезни за управлението на проекти, те не са истински OKR, защото не описват ползата, която компанията получава, след като този етап бъде достигнат.

Какво е индикатор за „изоставащ“ спрямо „водещ“ в резултатите?

Изоставащият индикатор е крайният резултат, като например годишните приходи. Водещият индикатор е знак, че сте на правилния път, като например седмичните активни потребители. OKR за добри резултати често се фокусират върху водещите индикатори, защото всъщност можете да им повлияете по време на 90-дневен цикъл.

Може ли един екип да има OKR както за резултатите, така и за резултатите?

Възможно е, но е рисковано. Често целите, базирани на резултатите, ще получат цялото внимание, защото са по-лесни за изпълнение, докато трудната работа, базирана на резултатите, се отлага за следващото тримесечие. По-добре е да имате една силна крайна цел с 3-5 ключови резултата, базирани на резултатите.

Отнася ли се това за Agile разработката на софтуер?

Абсолютно. Agile е проектиран за мислене, базирано на резултатите. Вместо да следват твърда пътна карта за „резултати“, Agile екипите използват резултатите, за да определят кои истории в списъка с задачи действително заслужават да бъдат изградени въз основа на стойността, която предоставят.

Ами ако не постигнем резултата си, но сме свършили цялата работа?

Това е огромна възможност за учене. Тя доказва, че вашата хипотеза – че работата, която сте свършили, ще доведе до този резултат – е била погрешна. В култура, основана на резултатите, това не е „провал“, който да бъде наказан, а сигнал за промяна на стратегията ви.

Как измервате резултатите за вътрешен/платформен екип?

Вътрешните екипи трябва да се отнасят към другите отдели като към свои клиенти. Техните резултати могат да бъдат „Скорост на внедряване от разработчици“ или „Време за работа на системата“, които са ценни резултати за останалата част от компанията, а не само „Надградени сървъри“.

Решение

Изберете OKR, базирани на резултати, когато искате да стимулирате реален растеж на бизнеса и да дадете възможност на екипите си да бъдат креативни в решаването на проблеми. Използвайте OKR, базирани на резултати, пестеливо, предимно за проекти в ранен етап или строго оперативни задачи, където връзката между задачата и стойността вече е 100% доказана.

Свързани сравнения

KPI срещу OKR

Това сравнение изяснява критичните разлики между ключовите показатели за ефективност (KPI) и целите и ключовите резултати (OKR). Докато KPI действат като табло за наблюдение на текущото състояние и стабилност на бизнеса, OKR предоставят стратегическа рамка за стимулиране на агресивен растеж, иновации и организационни промени през определени периоди.

Lean Startup срещу Traditional Startup

Това сравнение изследва фундаменталната промяна от традиционното бизнес планиране, което набляга на дългосрочното прогнозиране и фиксираните стратегии, към методологията Lean Startup, която дава приоритет на гъвкавостта и валидираното обучение. Разглеждаме как тези две рамки управляват риска, разработването на продукти и ангажирането на клиентите, за да помогнат на основателите да изберат правилния път за своето начинание.

OKR в стартиращи компании спрямо предприятия

Докато и двете среди използват Цели и Ключови резултати, за да стимулират растежа, стартиращите компании се осланят на рамката за бързо преобразуване и фокус върху нивото на оцеляване. За разлика от тях, големите предприятия използват OKR, за да разглобят изолираните структури и да насочат хиляди служители към единна многогодишна визия, като дават приоритет на структурната стабилност пред чистата скорост.

OKR срещу KPI: Разбиране на разликата между растеж и производителност

Докато и двете рамки измерват успеха, OKR действат като компас за амбициозен растеж и промяна в посоката, докато KPI служат като високопрецизен табло за стабилна производителност. Изборът между тях зависи от това дали се опитвате да проправите път към нещо ново или просто да гарантирате, че настоящият ви двигател работи гладко, без да прегрява.

OKR срещу SMART цели: Стратегическото съгласуване среща индивидуалната прецизност

Докато и двете рамки целят да въведат ред в хаоса, SMART целите функционират като контролен списък за лична или тактическа надеждност, докато OKR служат като двигател за растеж с висок октанов капацитет. Изборът между тях зависи от това дали имате нужда от план за отделни задачи или от „Полярна звезда“, която да насочва цялата организация към пробив.