Strukturlaşdırılmış iş axınları ardıcıllığı və səmərəliliyi təmin etmək üçün əvvəlcədən müəyyən edilmiş addımlara, rollara və proqnozlaşdırıla bilən proseslərə əsaslanır, ad-hoc iş isə çevik, kortəbii və təcili ehtiyaclar tərəfindən formalaşdırılır. Hər iki yanaşma müasir iş yerlərində bir yerdə mövcuddur və struktur miqyaslılığı təmin edir, ad-hoc metodları isə qeyri-müəyyən vəziyyətlərdə yaradıcılığı və problemlərin sürətli həllini dəstəkləyir.
Tapşırıqların ardıcıllığı və proqnozlaşdırıla bilməsini təmin etmək üçün müəyyən edilmiş addımları, rolları və vaxt qrafiklərini izlədiyi planlaşdırılmış, təkrarlana bilən iş sistemi.
Tapşırıqların əvvəlcədən müəyyən edilmiş proseslər və ya sərt struktur olmadan yarandıqları kimi həll edildiyi çevik, tələb üzrə yanaşma.
| Xüsusiyyət | Strukturlaşdırılmış İş Axını | Xüsusi İş |
|---|---|---|
| Əsas Təbiət | Proseslə idarə olunan və təkrarlana bilən | Çevik və vəziyyətə uyğun |
| Planlaşdırma Səviyyəsi | Yüksək səviyyəli əvvəlcədən planlaşdırma | Minimal və ya reaktiv planlaşdırma |
| Ardıcıllıq | Yüksək ardıcıl çıxış | Vəziyyətdən asılı olaraq dəyişir |
| Başlanğıc sürəti | Daha yavaş ilkin quraşdırma | Dərhal icra |
| Ölçülənə bilənlik | Komandalar arasında yaxşı miqyas alır | Ardıcıl olaraq miqyaslandırmaq çətindir |
| Çeviklik | Məhdud elastiklik | Yüksək dərəcədə uyğunlaşa bilən |
| Səhvlər Riski | Standartlaşdırma səbəbindən daha aşağı | İmprovizasiya sayəsində daha yüksək |
| Sənədləşmə | Yaxşı sənədləşdirilmiş proseslər | Çox vaxt sənədsiz və ya qeyri-rəsmi |
Strukturlaşdırılmış iş axınları əvvəlcədən müəyyən edilmiş addımları izləməklə nəticələri proqnozlaşdırıla bilən etmək üçün hazırlanmışdır. Bu, komandalara qeyri-müəyyənliyi azaltmağa və təkrarlanan tapşırıqlar zamanı keyfiyyəti qorumağa kömək edir. Əksinə, ad-hoc iş real vaxt rejimində vəziyyətə uyğunlaşır və nəticə ardıcıllığı baxımından daha çevik, lakin daha az proqnozlaşdırıla bilən edir.
Strukturlaşdırılmış sistemlərin dizaynı vaxt aparır, lakin komandalar və ya layihələr arasında təkrarlandıqda yüksək səmərəlilik əldə edir. Ad-hoc işi quraşdırmanı atlayır və təcili və ya qeyri-müəyyən vəziyyətlərdə faydalı olan dərhal hərəkətə keçməyə imkan verir. Lakin ad-hoc yanaşmalarının miqyaslandırılması çox vaxt uyğunsuzluğa və koordinasiya problemlərinə səbəb olur.
Strukturlaşdırılmış iş axınları komandaların koordinasiyasını asanlaşdırır, çünki hər kəs öz rolunu və prosesini başa düşür. Bu, qarışıqlığı və məsuliyyətlərdə üst-üstə düşməni azaldır. Ad-hoc iş daha çox hazırda ünsiyyətə əsaslanır ki, bu da kiçik komandalarda təsirli ola bilər, lakin mürəkkəblik artdıqca daha da çətinləşir.
Ad-hoc işləri tez-tez yaradıcılığı təşviq edir, çünki fərdlər ciddi proseslərlə məhdudlaşdırılmır. İnsanlar dərhal rəy əsasında təcrübə apara və düzəliş edə bilərlər. Strukturlaşdırılmış iş axınları standartlaşdırmaya üstünlük verir ki, bu da etibarlılığı artırır, lakin kortəbii innovasiyanı məhdudlaşdıra bilər.
Strukturlaşdırılmış iş axınları yoxlamaları, təsdiqləri və müəyyən edilmiş məsuliyyətləri prosesə daxil etməklə riskləri azaldır. Bu, onları səhvlərin baha başa gəldiyi mühitlər üçün uyğun edir. Qərarlar rəsmi təhlükəsizlik tədbirləri olmadan dərhal verildiyi üçün ad-hoc işləri daha yüksək risk daşıyır, lakin bu, sürətli vəziyyətlərdə zəruri ola bilər.
Strukturlaşdırılmış iş axınları yaradıcılığı tamamilə öldürür.
Struktur kortəbiiliyi məhdudlaşdıra bilsə də, yaradıcılığı aradan qaldırmır. Bir çox strukturlaşdırılmış mühitlər hələ də müəyyən edilmiş sərhədlər daxilində, xüsusən də tapşırıqların necə yerinə yetirildiyi və ya zamanla təkmilləşdirildiyi kimi innovasiyaya imkan verir.
Ad-hoc işi həmişə strukturlaşdırılmış iş axınlarından daha sürətlidir.
Ad-hoc işləri daha sürətli başlaya bilər, lakin qarışıqlıq, yenidən işləmə və ya koordinasiya çatışmazlığı səbəbindən zamanla yavaşlaya bilər. Strukturlaşdırılmış iş axınları qurulduqdan və təkrarlandıqdan sonra tez-tez daha sürətli olur.
Strukturlaşdırılmış iş axınları yalnız böyük şirkətlər üçündür.
Hətta kiçik komandalar da təkrarlanan tapşırıqları yerinə yetirərkən strukturdan faydalanırlar. Struktur səviyyəsi daha yüngül ola bilər, lakin əsas proseslərə sahib olmaq yenə də aydınlığı və səmərəliliyi artırır.
Ad-hoc iş heç bir planlaşdırma demək deyil.
Ad-hoc işləri hələ də qərar qəbuletmə və qısamüddətli planlaşdırma ilə bağlıdır. Fərq ondadır ki, planlaşdırma əvvəlcədən müəyyən edilmək əvəzinə, vəziyyətlərə cavab olaraq baş verir.
Bir yanaşma digərindən daha yaxşıdır.
Heç bir yanaşma universal olaraq daha yaxşı deyil. Strukturlaşdırılmış iş axınları sabitlik və miqyas üçün ən yaxşı şəkildə işləyir, ad-hoc iş isə qeyri-müəyyənlik və sürətli dəyişikliklərdə üstündür. Real dünyadakı əksər komandalar hər ikisinin qarışığından istifadə edir.
Xüsusilə daha böyük və ya tənzimlənən mühitlərdə ardıcıllıq, miqyaslanma və etibarlılıq ən vacib olduqda strukturlaşdırılmış iş axınları ən yaxşısıdır. Ad-hoc işi, çeviklik və sürətin daha vacib olduğu sürətlə dəyişən və ya yaradıcı mühitlərdə daha yaxşı uyğun gəlir. Müasir iş yerlərinin əksəriyyəti tapşırıq növündən asılı olaraq hər iki yanaşmanı birləşdirməkdən faydalanır.
Görünməz əmək dedikdə, çox vaxt diqqətdən kənarda qalan və ya qəbul edilməyən vacib işlər nəzərdə tutulur, tanınmış iş isə təşkilatlar daxilində formal olaraq görülür, ölçülür və mükafatlandırılır. Fərq səyin, kreditin və karyera artımının necə bölüşdürülməsini formalaşdırır və tez-tez işçilərin əhval-ruhiyyəsinə, ədalətlilik qavrayışlarına və uzunmüddətli iş yerinin davamlılığına təsir göstərir.
Xüsusiyyət fabriki mədəniyyəti, çox vaxt təsiri şübhə altına almadan, məhsulun çatdırılmasına və mümkün qədər çox xüsusiyyətin təqdim edilməsinə yönəlmişdir. Məhsul düşüncə mədəniyyəti nəticələrə, istifadəçi dəyərinə və uzunmüddətli məhsul strategiyasına üstünlük verir və komandaları sadəcə daha çox xüsusiyyəti tez bir zamanda yaratmaq əvəzinə, mənalı problemləri həll etməyə təşviq edir.
İcma təşviqləri və əmək haqqı əsaslı motivasiya təşkilatların performansını artırmağın iki fərqli yolunu təmsil edir. Biri sosial tanınmaya, mənsubiyyətə və ortaq məqsədə əsaslanır, digəri isə maliyyə kompensasiyasına diqqət yetirir. Hər ikisi davranışı formalaşdırır, lakin iş yerinin mədəniyyətindən və fərdi dəyərlərdən asılı olaraq iştiraka, sədaqətə və məhsuldarlığa çox fərqli şəkildə təsir göstərir.
İcra Davamlılığı ardıcıl irəliləyiş yolu ilə işin davamlı şəkildə təkmilləşdirilməsinə və tamamlanmasına diqqət yetirir, Yenidən Başlat Mədəniyyəti isə tez-tez sıfırlamalara, yenidən qurulmalara və ya strategiya dəyişikliklərinə diqqət yetirir. Bu ziddiyyət, təşkilatların uzunmüddətli təkmilləşdirməyə və nəticələri mürəkkəbləşdirməyə dəyər verib-vermədiyini, yoxsa iş axını yanaşmalarındakı mürəkkəblikdən, borcdan və ya keçmiş səmərəsizliklərdən qaçmaq üçün yeni başlanğıclara üstünlük verib-vermədiyini vurğulayır.
Rəhbərlik mövqeyi insanın liderlik mühitində özünü nə dərəcədə inamlı və etibarlı aparmasına, hekayə danışma performansı isə ideyaları hekayə, emosiya və struktur vasitəsilə nə dərəcədə effektiv şəkildə çatdırmasına yönəlir. Hər ikisi iş yerində qavrayışa təsir göstərir, lakin biri otaqda nüfuz yaradır, digəri isə mesajların necə yadda saxlanıldığını və onlara necə əməl edildiyini formalaşdırır.
