Düzəliş standartları qorumaq üçün dərhal səhvləri düzəltməyə yönəlsə də, əməkdaşlıq enerjini ortaq problem həllinə və uzunmüddətli inkişafa yönəldir. Bu yanaşmalar arasında seçim etmək çox vaxt liderin mədəniyyətini müəyyən edir və komandanın səhv etmək qorxusundan, yoxsa kollektiv töhfələr vasitəsilə birlikdə yenilik etmək istəyindən fəaliyyət göstərdiyini müəyyən edir.
Yuxarıdan aşağıya doğru yanaşma, müəyyən edilmiş standartlardan sapmaların müəyyən edilməsinə və uyğunluğu təmin etmək üçün dərhal düzəlişlərin tətbiq edilməsinə yönəlmişdir.
Problemləri həll etmək və yaradıcı təşkilati nəticələr əldə etmək üçün müxtəlif perspektivlərdən istifadə edən tərəfdaşlığa yönəlmiş bir üslub.
| Xüsusiyyət | Düzəliş Əsaslı Liderlik | Əməkdaşlıq Əsaslı Liderlik |
|---|---|---|
| Əsas Məqsəd | Dəqiqlik və Uyğunluq | İnnovasiya və Böyümə |
| Ünsiyyət istiqaməti | Yuxarıdan aşağıya (Şaquli) | Dairəvi (Çoxistiqamətli) |
| Səhvlərə Baxış | Aradan qaldırılacaq səhvlər | Təkmilləşdirmə üçün fikirlər |
| Güc Dinamikası | Hakimiyyət tərəfindən idarə olunan | Tərəfdaşlığa əsaslanan |
| Cavab Sürəti | Sürətli/Dərhal | Orta/Əks etdirici |
| İşçilərin əhval-ruhiyyəsi | Uyğunluq və ya narahatlıq | Nişanlanma və Agentlik |
| İdeal İstifadə Halları | Təhlükəsizlik baxımından vacib vəzifələr | Strateji inkişaf |
Düzəliş, liderin "düzgün" cavabı saxladığına və komanda yolunu azdıqda onu yenidən ona yönəltməli olduğuna inancından qaynaqlanır. Bunun əksinə olaraq, əməkdaşlıq ən yaxşı həllin hələ tapılmadığını və ortaya çıxması üçün qrupun birgə zəkasının tələb olunduğunu fərz edir. Bu fundamental fərq, liderin otaqda ya hakim, ya da fasilitator kimi necə göründüyünü dəyişir.
Tez-tez edilən düzəlişlər, işçilərin səhv etməmək üçün təşəbbüs göstərməyi dayandırdıqları "öyrənilmiş çarəsizlik" mədəniyyətini təsadüfən yarada bilər. Əməkdaşlıq daha təhlükəsiz bir mühit yaradır, çünki diqqət "kim səhv edib"dən "bunu birlikdə necə həll edəcəyik"ə keçir. İnsanlar töhfə verməkdə özlərini təhlükəsiz hiss etdikdə, irəliləyişlərə aparan radikal ideyaları bölüşmə ehtimalı daha yüksəkdir.
Qısamüddətli dövrdə düzəlişlər çox vaxt daha sürətli olur və bu da məhdud müddətlərə çatmaq və ya xüsusi qoruyucu maneələrə ehtiyacı olan kiçik işçiləri idarə etmək üçün faydalıdır. Bununla belə, əməkdaşlıq uzunmüddətli saxlanma və liderlik inkişafı üçün daha davamlıdır. Başqalarını prosesə cəlb etməklə, siz sadəcə bir tapşırığı həll etmirsiniz; komandaya özləri üçün tənqidi düşünməyi öyrədirsiniz.
Düzəldici modeldə lider keyfiyyətə nəzarət filtri kimi çıxış edir və bu da təşkilatın miqyası genişləndikcə əhəmiyyətli maneələrə səbəb ola bilər. Əməkdaşlığa doğru irəliləmək lideri istedad memarına çevirir. Lider hər xananı işarələmək əvəzinə, komandanın daimi nəzarət olmadan özünü düzəldə və yenilik edə biləcəyi şərait yaratmağa diqqət yetirir.
Əməkdaşlıq o deməkdir ki, hər kəs hər qərarda razılığa gəlməlidir.
Əməkdaşlıq daha məlumatlı bir seçim etmək üçün müxtəlif fikirlərin toplanması ilə bağlıdır, lakin lider bütün perspektivləri dinlədikdən sonra yenə də son qərarı verə bilər.
Bir işçini düzəltmək həmişə mənfi bir təcrübədir.
Əgər düzəliş empatiya və aydınlıqla edilərsə, yeni işçilərin öz rollarını öyrəndikcə özlərini təhlükəsiz hiss etmələrinə kömək edən zəruri struktur təmin edir.
Əməkdaşlıq edən liderlər "yumşaq" olurlar və çətin söhbətlərdən qaçırlar.
Əsl əməkdaşlıq, layihə üçün mümkün olan ən yaxşı nəticəyə çatmaq üçün ciddi dürüstlük və sağlam gərginliyi idarə etmək bacarığı tələb edir.
Yalnız bir üslubdan və ya digərindən istifadə edə bilərsiniz.
Ən təsirli menecerlər situasiya yanaşmasından istifadə edirlər, adi tapşırıqlar üçün düzəlişlər və mürəkkəb strateji məqsədlər üçün əməkdaşlıq tətbiq edirlər.
Təhlükəsizlik, qanuna uyğunluq və ya həddindən artıq təcili vəziyyət təcili və konkret nəticə tələb etdikdə düzəlişdən istifadə edin. Mürəkkəb problemləri həll edə bilən və işlərinə görə məsuliyyət daşıyan yüksək performanslı bir komanda qurmaq istədikdə əməkdaşlığa keçin.
İcra üslubları çox vaxt iki düşərgəyə bölünür: biri ortaq dəyərlərə və yüksək etimad instinktlərinə əsaslanan, digəri isə sərt proseslərə və strukturlaşdırılmış metodologiyalara əsaslanan. Mədəniyyətə əsaslanan komandalar üzvi çevikliklə hərəkət edərkən, çərçivəyə əsaslanan təşkilatlar uğurun sadəcə xoşbəxt bir qəza olmadığını təmin etmək üçün təkrarlanabilirliyə və ölçülə bilən dəqiqliyə üstünlük verirlər.
Məqsədlərin və Əsas Nəticələrin (OKR) icrası tez-tez komandalara innovasiya etmək azadlığının verilməsi ilə yuxarıdan aşağıya nəzarətin saxlanılması arasında gərginlik yaradır. Muxtar komandalar cəlb olunma və yaradıcı problem həllini təşviq edərkən, direktiv liderlik aqressiv hədəflərin intizamlı qalmasını və təşkilatın yüksək səviyyəli strategiyasına uyğun olmasını təmin edir.
Hər iki yanaşma biznesi irəli aparmağı hədəfləsə də, onlar işin kökündən fərqli fəlsəfələrini təmsil edir. Tapşırığın tamamlanması fərdi tapşırıqların yerinə yetirilməsinin səmərəliliyinə yönəlir, strateji uyğunlaşdırma isə hər bir hərəkətin təşkilatın uzunmüddətli vizyonuna birbaşa töhfə verdiyini təmin edir. Onların arasında seçim etmək çox vaxt komandanın sadəcə məşğul olub-olmadığını, yoxsa həqiqətən təsirli olub-olmadığını müəyyən edir.
