Nəticəyə əsaslanan OKR-lərdən nəticəyə əsaslanan OKR-lərə keçid sadəcə tapşırıqların qeyd edilməsindən maddi biznes dəyərini təmin etməyə keçidi təmsil edir. Nəticə OKR-ləri fəaliyyətlərin tamamlanmasını izləsə də, nəticə OKR-ləri bu fəaliyyətlərin müştərilərə və şirkətin gəlirinə faktiki təsirinə diqqət yetirir.
Biznes və ya müştəriləri üçün yaradılan ölçülə bilən dəyişikliyə və ya dəyərə yönəlmiş məqsədlər.
Xüsusi tapşırıqların, nəticələrin və ya layihə mərhələlərinin tamamlanmasını izləyən məqsədlər.
| Xüsusiyyət | Nəticəyə Əsaslanan OKR-lər | Çıxışa Əsaslanan OKR-lər |
|---|---|---|
| Əsas Sual | Dəyər yaratdıqmı? | Tapşırığı bitirdikmi? |
| Komanda Muxtariyyəti | Yüksək (Məqsədə necə çatacağınıza qərar verin) | Aşağı (Yol xəritəsinə əməl edin) |
| Uğursuzluq Riski | Təsirin olmaması ilə ölçülür | Buraxılmış son tarixlərlə ölçülür |
| Çeviklik | Dönmələr təşviq olunur | Plana sadiq qalır |
| Qurmaqda Çətinlik | Çətin (Dərin təhlil tələb edir) | Asan (Ev işlərinin siyahısı) |
| Biznesə Təsiri | Yüksək və birbaşa | Dolayı və ya naməlum |
Nəticəyə əsaslanan OKR-lər çox vaxt yalançı irəliləyiş hissi yaradır. Bir komanda beş yeni xüsusiyyəti (çıxışı) uğurla təqdim edə bilər, lakin bu xüsusiyyətlərdən heç biri müştəri problemini həll etmirsə və ya gəliri artırmırsa, səy əslində boşa gedir. Nəticəyə əsaslanan OKR-lər uğur metrikasını işin özü deyil, faktiki nəticə etməklə bundan qoruyur.
Lider nəticəyə əsaslanan OKR təyin etdikdə, komandaya "Həllini tapacağınıza inanıram" deyir. Bu muxtariyyət innovasiyanı təşviq edir, çünki komanda müəyyən bir tapşırıq siyahısına bağlı deyil. Bunun əksinə olaraq, nəticəyə əsaslanan OKR-lər yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri sadəcə yoxlama siyahısına əməl edən sifariş qəbul edənlərə çevirdikləri üçün demotivasiyaedici ola bilər.
Nəticəyə əsaslanan əla OKR-in əsas xüsusiyyəti davranışdakı dəyişiklikdir. Təlim proqramının "nəticəsini" izləmək əvəzinə, "nəticəni" - bəlkə də dəstək biletlərində 20% azalma və ya satış səmərəliliyində 15% artımı izləyirsiniz. Bu, təlimin sadəcə baş vermədiyini, həm də həqiqətən işlədiyini təmin edir.
Nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmə qızıl standart olsa da, nəticəyə əsaslanan qiymətləndirmələr həmişə pis deyil. Əgər bir komanda nəticəni proqnozlaşdırmaq üçün heç bir tarixi məlumatı olmayan yeni bir təşəbbüsə başlayırsa, "MVP-ni işə salın" kimi nəticəyə əsaslanan bir məqsəd qoymaq lazımi struktur təmin edə bilər. MVP-ni işə saldıqdan sonra dərhal nəticəyə əsaslanan metriklərə keçməlidirlər.
Bütün OKR-lər ilk gündən nəticəyə əsaslanmalıdır.
Əgər hələ baza metrikiniz yoxdursa, real nəticə müəyyən etmək mümkün deyil. Bu nadir hallarda, çıxış məqsədi nəticələri sonradan ölçmək üçün lazım olan təməli qurmağa kömək edir.
Çıxışlar Əsas Nəticələr ilə eynidir.
Bu, geniş yayılmış bir səhvdir. Əsas Nəticə çıxışın *nəticəsidir*. Veb saytın işə salınması bir çıxışdır; həmin veb sayta 10.000 ziyarətçinin daxil olması Əsas Nəticədir (nəticə).
Nəticə OKR-ləri yalnız satış və marketinq üçündür.
Mühəndislik, İnsan Resursları və Hüquq qrupları nəticəyə əsaslanan məqsədlərdən istifadə edə bilərlər. Məsələn, İnsan Resursları bölməsi "Keçirilən sosial tədbirlərin sayı" (nəticə) əvəzinə "İşçilərin Saxlanması"na (nəticə) diqqət yetirə bilər.
Nəticələri izləmək çox vaxt aparır.
Onları qurmaq daha çox düşünmə tələb etsə də, uzun müddətdə heç kimin istəmədiyi və ya ehtiyac duymadığı xüsusiyyətləri yaratmamaqla və ya layihələri icra etməməklə vaxtınıza qənaət edirsiniz.
Həqiqi biznes artımını təmin etmək və komandalarınızı yaradıcı problem həll edənlər olmağa təşviq etmək istədiyiniz zaman nəticəyə əsaslanan OKR-lər seçin. Əsasən erkən mərhələli layihələr və ya tapşırıqla dəyər arasındakı əlaqənin artıq 100% sübut olunduğu ciddi əməliyyat tapşırıqları üçün nəticəyə əsaslanan OKR-lərdən az istifadə edin.
Təşkilatlar tez-tez müəyyən şöbələrdəki problemli nöqtələri həll etmək və bütün əməliyyat DNT-lərini yenidən qurmaq arasında qərar verməkdə çətinlik çəkirlər. Alət səviyyəsində optimallaşdırma proqram təminatını və ya müəyyən tapşırıqları təkmilləşdirməklə sürətli, lokallaşdırılmış qələbələr təqdim edir. Bunun əksinə olaraq, sistem səviyyəsində transformasiya bütün bir biznesin necə dəyər qazandırdığını yenidən təsəvvür edir və uzunmüddətli yaşamaq üçün texnologiya, insanlar və strategiya arasındakı əlaqəni kökündən dəyişdirir.
Bu müqayisə, uzunmüddətli proqnozlaşdırma və sabit strategiyalara üstünlük verən ənənəvi biznes planlaşdırmasından çevikliyə və təsdiqlənmiş öyrənməyə üstünlük verən Lean Startup metodologiyasına əsaslı keçidi araşdırır. Təsisçilərə müəssisələri üçün düzgün yolu seçməyə kömək etmək üçün bu iki çərçivənin riskləri, məhsul inkişafını və müştəri cəlbini necə idarə etdiyini araşdırırıq.
Çox vaxt bir-birini əvəz edən şəkildə istifadə olunsa da, autsorsinq müəyyən biznes funksiyalarını idarə etmək üçün üçüncü tərəfin işə götürülməsini nəzərdə tutur, offşorinq isə daha aşağı xərclərdən yararlanmaq üçün daxili əməliyyatları başqa bir ölkəyə köçürməyi nəzərdə tutur. Fərqi anlamaq, vəzifələri xarici mütəxəssislərə həvalə etmək və ya öz qlobal təsirlərini genişləndirmək arasında qərar verən liderlər üçün vacibdir.
Bu müqayisə əməliyyatların daxili heyətlə idarə olunması ilə tapşırıqların xarici üçüncü tərəf təminatçılarına həvalə edilməsi arasındakı strateji güzəştləri qiymətləndirir. Uzunmüddətli xərc səmərəliliyi, keyfiyyətə nəzarət, mədəni uyğunluq və dəyişkən bazarda resursları sürətlə miqyaslandırmaq qabiliyyəti kimi vacib amilləri araşdırır.
Bu müqayisə B2B və B2C biznes modelləri arasındakı fərqləri araşdırır, onların fərqli auditoriyalarını, satış dövrlərini, marketinq strategiyalarını, qiymətləndirmə yanaşmalarını, münasibət dinamikasını və tipik əməliyyat xüsusiyyətlərini vurğulayaraq biznes sahiblərinə və peşəkarlara hər bir modelin necə işlədiyini və hansı hallarda ən effektiv olduğunu başa düşməyə kömək edir.
