Hər iki çərçivə xaosa nizam gətirməyi hədəfləsə də, SMART məqsədləri şəxsi və ya taktiki etibarlılıq üçün yoxlama siyahısı kimi fəaliyyət göstərir, OKR-lər isə yüksək oktanlı böyümə mühərriki kimi xidmət edir. Aralarında seçim etmək, fərdi tapşırıqlar üçün bir plana və ya bütün bir təşkilatı irəliləyiş istiqamətində uyğunlaşdırmaq üçün Şimal Ulduzuna ehtiyacınız olub-olmamasından asılıdır.
Yüksək səviyyəli strategiya ilə iddialı, ölçülə bilən icra arasındakı boşluğu aradan qaldıran əməkdaşlıq çərçivəsi.
Fərdi məqsədlərin Spesifik, Ölçülə bilən, Əldə edilə bilən, Uyğun və Zamanla məhdud olmasını təmin etmək üçün istifadə olunan mnemonik əsaslı meyarlar.
| Xüsusiyyət | OKR-lər (Məqsədlər və Əsas Nəticələr) | SMART Məqsədlər |
|---|---|---|
| İlkin Fəlsəfə | İddialı böyümə və uyğunlaşma | Aydınlıq və əlçatanlıq |
| Tamamlanma Hədəfi | 60-70% (Gərgin qollar) | 100% (İkili uğur) |
| Görünürlük | İctimai/Şirkət miqyasında | Şəxsi/Menecer-işçi |
| Bağlantı | Kaskad və şəbəkəli | İzolyasiya edilmiş və ya siloslanmış |
| Risk İştahı | Yüksək risk, yüksək mükafat | Aşağı riskli, mühafizəkar |
| İdeal üçün | Miqyaslama və fırlanma | Davam edən tapşırıqlar və İnsan Resursları |
SMART məqsədlər əsasən uğur üçün nəzərdə tutulub; əgər 100%-ə çatmasanız, meyarlara cavab verə bilməmisiniz. OKR-lər qəsdən o qədər yüksək bir səviyyə təyin edir ki, hədəfə mükəmməl çatmaq əslində kifayət qədər böyük düşünmədiyinizin əlamətidir. Bu, OKR-ləri innovasiya üçün daha yaxşı edir, SMART məqsədləri isə proqnozlaşdırıla bilən, vacib vəzifələr üçün daha üstündür.
SMART məqsədi çox vaxt menecerlə işçi arasında boşluqda mövcuddur və yalnız həmin şəxsin məhsuldarlığına yönəlir. OKR-lər təbiətcə sosial xarakter daşıyır və gənc bir inkişaf etdiricinin gündəlik işini baş direktorun illik vizyonu ilə əlaqələndirir. Bu, hər bir şöbənin müxtəlif məqsədlər üçün işləmək əvəzinə eyni istiqamətdə hərəkət etməsini təmin edir.
SMART məqsədləri tez-tez illik icmallar zamanı müəyyən edilir və on iki ay ərzində dəyişdirilmədən saxlanılır ki, bu da sürətlə dəyişən bazarda fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. OKR-lər hər rübdə "təkmilləşdir-sıfırla" ritmini dəstəkləyir. Bu, komandalara artıq aktual olmayan məqsədlərdən imtina etməyə və əslində işləyən şeyləri ikiqat artırmağa imkan verir.
Hər ikisi metriklərdən istifadə etsə də, SMART məqsədləri "nə" və "necə" anlayışlarını tək bir cümlədə birləşdirir. OKR-lər onları keyfiyyətcə "Məqsəd" (ruh) və kəmiyyətcə "Əsas Nəticələr" (riyaziyyat) bölmələrinə ayırır. Bu ayrılma məlumatların amansız hesabatlılığını qoruyarkən daha ilhamverici liderliyə imkan verir.
OKR-lər sadəcə fərqli bir adla SMART hədəflərdir.
Onlar niyyət baxımından əsaslı şəkildə fərqlənirlər. SMART məqsədlər real və konkret olmaq, OKR-lər isə aqressiv olmaq və bütün şirkət iyerarxiyası boyunca uyğunlaşmaqla bağlıdır.
Hər ikisini eyni anda istifadə edə bilməzsiniz.
Onlar əslində bir-birini tamamlayır. Bir çox menecer komanda səviyyəli strategiya üçün OKR-lərdən və fərdin atmalı olduğu xüsusi peşəkar inkişaf addımları üçün SMART məqsədlərindən istifadə edir.
SMART məqsədləri kiçik bizneslər üçün daha yaxşıdır.
Kiçik müəssisələr tez-tez OKR-lərdən daha çox faydalanırlar, çünki onlar tez bir zamanda dəyişməlidirlər. SMART məqsədlər bəzən kiçik bir komandanı səhv işləri mükəmməl şəkildə etməyə tələyə sala bilər.
Əgər OKR-in 100%-ni toplaya bilməsəniz, işdən çıxarılacaqsınız.
Əslində, OKR mədəniyyətində bunun əksi çox vaxt doğrudur. Əgər OKR-lərinizin 100%-ni ardıcıl olaraq yerinə yetirirsinizsə, meneceriniz sizə çətinlik çəkdiyinizi və daha çətin hədəflər qoymalı olduğunuzu deyə bilər.
Gündəlik tapşırıqlar və ya fərdi karyera inkişafı üçün aydın və təhlükəsiz qaydalar təqdim etmək lazım olduqda SMART məqsədlərini seçin. Təşkilatınızın əhəmiyyətli bir transformasiyaya məruz qalması, birdən çox komandanı uyğunlaşdırması və ya risk tələb edən aqressiv böyümə hədəflərini izləməsi lazım olduqda OKR-lərdən istifadə edin.
Təşkilatlar tez-tez müəyyən şöbələrdəki problemli nöqtələri həll etmək və bütün əməliyyat DNT-lərini yenidən qurmaq arasında qərar verməkdə çətinlik çəkirlər. Alət səviyyəsində optimallaşdırma proqram təminatını və ya müəyyən tapşırıqları təkmilləşdirməklə sürətli, lokallaşdırılmış qələbələr təqdim edir. Bunun əksinə olaraq, sistem səviyyəsində transformasiya bütün bir biznesin necə dəyər qazandırdığını yenidən təsəvvür edir və uzunmüddətli yaşamaq üçün texnologiya, insanlar və strategiya arasındakı əlaqəni kökündən dəyişdirir.
Bu müqayisə, uzunmüddətli proqnozlaşdırma və sabit strategiyalara üstünlük verən ənənəvi biznes planlaşdırmasından çevikliyə və təsdiqlənmiş öyrənməyə üstünlük verən Lean Startup metodologiyasına əsaslı keçidi araşdırır. Təsisçilərə müəssisələri üçün düzgün yolu seçməyə kömək etmək üçün bu iki çərçivənin riskləri, məhsul inkişafını və müştəri cəlbini necə idarə etdiyini araşdırırıq.
Çox vaxt bir-birini əvəz edən şəkildə istifadə olunsa da, autsorsinq müəyyən biznes funksiyalarını idarə etmək üçün üçüncü tərəfin işə götürülməsini nəzərdə tutur, offşorinq isə daha aşağı xərclərdən yararlanmaq üçün daxili əməliyyatları başqa bir ölkəyə köçürməyi nəzərdə tutur. Fərqi anlamaq, vəzifələri xarici mütəxəssislərə həvalə etmək və ya öz qlobal təsirlərini genişləndirmək arasında qərar verən liderlər üçün vacibdir.
Bu müqayisə əməliyyatların daxili heyətlə idarə olunması ilə tapşırıqların xarici üçüncü tərəf təminatçılarına həvalə edilməsi arasındakı strateji güzəştləri qiymətləndirir. Uzunmüddətli xərc səmərəliliyi, keyfiyyətə nəzarət, mədəni uyğunluq və dəyişkən bazarda resursları sürətlə miqyaslandırmaq qabiliyyəti kimi vacib amilləri araşdırır.
Bu müqayisə B2B və B2C biznes modelləri arasındakı fərqləri araşdırır, onların fərqli auditoriyalarını, satış dövrlərini, marketinq strategiyalarını, qiymətləndirmə yanaşmalarını, münasibət dinamikasını və tipik əməliyyat xüsusiyyətlərini vurğulayaraq biznes sahiblərinə və peşəkarlara hər bir modelin necə işlədiyini və hansı hallarda ən effektiv olduğunu başa düşməyə kömək edir.
