يمثل التحول من مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على المخرجات إلى تلك القائمة على النتائج، الانتقال من مجرد إنجاز المهام إلى تقديم قيمة ملموسة للأعمال. فبينما تتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على المخرجات إتمام الأنشطة، تركز مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على النتائج على الأثر الفعلي لتلك الأنشطة على العملاء وعلى أرباح الشركة النهائية.
الأهداف التي تركز على التغيير القابل للقياس أو القيمة التي تم إنشاؤها للشركة أو عملائها.
أهداف تتبع إنجاز مهام محددة أو مخرجات أو مراحل رئيسية للمشروع.
| الميزة | مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على النتائج | مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على المخرجات |
|---|---|---|
| السؤال الأساسي | هل خلقنا قيمة؟ | هل أنجزنا المهمة؟ |
| استقلالية الفريق | عالي (حدد كيفية تحقيق الهدف) | منخفض (اتبع خارطة طريق) |
| خطر الفشل | يُقاس ذلك بانعدام التأثير | يُقاس ذلك بالمواعيد النهائية الفائتة |
| المرونة | يتم تشجيع التحولات | يلتزم بالخطة |
| صعوبة في الضبط | صعب (يتطلب تحليلاً معمقاً) | سهل (قائمة المهام) |
| الأثر التجاري | عالي ومباشر | غير مباشر أو غير معروف |
غالباً ما تُوهم مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على المخرجات بتقدمٍ زائف. فقد يُطلق فريقٌ ما بنجاح خمس ميزات جديدة (المخرجات)، ولكن إذا لم تُسهم أيٌّ من هذه الميزات في حل مشكلةٍ لدى العميل أو زيادة الإيرادات، فإن الجهد المبذول يُعتبر ضائعاً. أما مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على النتائج فتُجنّبنا هذا الإشكال بجعل معيار النجاح هو النتيجة الفعلية، وليس العمل نفسه.
عندما يضع القائد أهدافًا ونتائج رئيسية قائمة على النتائج، فإنه يُعبّر لفريقه عن ثقته بقدرتهم على إيجاد الحل. هذه الاستقلالية تُعزز الابتكار لأن الفريق غير مُقيّد بقائمة مهام مُحددة. في المقابل، قد تُثبّط الأهداف والنتائج الرئيسية القائمة على المخرجات الهمة، إذ تُحوّل المحترفين ذوي المهارات العالية إلى مُنفّذين للأوامر يتبعون قائمة مهام فقط.
إنّ السمة المميزة لنظام OKR الناجح القائم على النتائج هي تغيير السلوك. فبدلاً من تتبع "مخرجات" برنامج التدريب، يتم تتبع "النتيجة" - ربما انخفاض بنسبة 20% في طلبات الدعم أو زيادة بنسبة 15% في كفاءة المبيعات. وهذا يضمن أن التدريب لم يكن مجرد إجراء، بل كان فعالاً بالفعل.
مع أن منهجية النتائج هي المعيار الذهبي، إلا أن منهجية الأهداف والنتائج الرئيسية القائمة على المخرجات ليست سيئة دائمًا. فإذا بدأ فريقٌ مبادرةً جديدةً تمامًا دون وجود بيانات تاريخية للتنبؤ بالنتائج، فإن تحديد هدف قائم على المخرجات، مثل "إطلاق الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق"، يُمكن أن يُوفر الهيكلية اللازمة. وبمجرد إطلاق المنتج، ينبغي عليهم التحول فورًا إلى مقاييس قائمة على النتائج.
يجب أن تكون جميع أهداف ونتائج الأداء الرئيسية (OKRs) قائمة على النتائج منذ اليوم الأول.
إذا لم يكن لديك مقياس أساسي بعد، فمن المستحيل تحديد نتيجة واقعية. في هذه الحالات النادرة، يساعدك تحديد هدف للنتائج على بناء الأساس اللازم لقياس النتائج لاحقًا.
المخرجات هي نفسها النتائج الرئيسية.
هذا خطأ شائع. يجب أن تكون النتيجة الرئيسية هي *نتيجة* المخرجات. إطلاق موقع إلكتروني هو مخرج؛ أما الحصول على 10,000 زائر لهذا الموقع فهو النتيجة الرئيسية (المخرجات).
تُستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية (OKRs) الخاصة بالنتائج فقط في المبيعات والتسويق.
يمكن لفرق الهندسة والموارد البشرية والشؤون القانونية استخدام أهداف قائمة على النتائج. على سبيل المثال، يمكن للموارد البشرية التركيز على "الاحتفاظ بالموظفين" (النتيجة) بدلاً من "عدد الفعاليات الاجتماعية التي تم تنظيمها" (المخرجات).
يستغرق تتبع النتائج وقتاً طويلاً للغاية.
على الرغم من أن إعدادها يتطلب المزيد من التفكير، إلا أنك توفر الوقت على المدى الطويل من خلال عدم بناء ميزات أو تشغيل مشاريع لا يرغب بها أحد أو يحتاجها في الواقع.
اختر مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على النتائج عندما ترغب في تحقيق نمو حقيقي لأعمالك وتمكين فرقك من حل المشكلات بطرق إبداعية. استخدم مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على المخرجات باعتدال، وخاصةً في المشاريع في مراحلها الأولى أو المهام التشغيلية البحتة حيث تكون العلاقة بين المهمة والقيمة مثبتة تمامًا.
تستكشف هذه المقارنة الاختلافات الجوهرية بين أبحاث السوق وتحليل المنافسين، وتسلط الضوء على كيفية تركيز الأول على سلوك المستهلك واتجاهات الصناعة العامة بينما يركز الأخير على الاستراتيجيات المحددة وأداء الشركات المنافسة لإيجاد ميزة استراتيجية.
على الرغم من استخدام مصطلحي أخلاقيات الأعمال والمسؤولية الاجتماعية للشركات بشكل متبادل في كثير من الأحيان، إلا أنهما يمثلان مستويين مختلفين من المساءلة المؤسسية. تركز الأخلاقيات على البوصلة الأخلاقية الداخلية التي توجه قرارات الأفراد والشركات، بينما تشير المسؤولية الاجتماعية للشركات إلى الإجراءات الخارجية التي تتخذها الشركات لإفادة المجتمع والبيئة والمجتمع المحلي من خلال مبادرات منظمة.
تستكشف هذه المقارنة التحول الجذري من المراكز المجتمعية المادية إلى بيئات التجارة الإلكترونية الواسعة. فبينما تُعطي أماكن التجمع العامة الأولوية للتفاعل الاجتماعي المباشر والجذور المجتمعية المحلية، تستفيد الأسواق الرقمية من إمكانية الوصول العالمي والتخصيص القائم على البيانات. ويُعد فهم كيفية تسهيل هاتين البيئتين المتباينتين للتفاعل البشري والتبادل الاقتصادي أمرًا أساسيًا لاستراتيجية الأعمال الحديثة.
بينما يهدف كلا الإطارين إلى تنظيم الفوضى، تعمل أهداف SMART كقائمة مرجعية للموثوقية الشخصية أو التكتيكية، في حين تُعدّ OKRs محركًا قويًا للنمو. ويعتمد الاختيار بينهما على ما إذا كنت بحاجة إلى مخطط تفصيلي للمهام الفردية أو هدف رئيسي لتوجيه المؤسسة بأكملها نحو تحقيق إنجازٍ بارز.
يكمن جوهر استراتيجيات مايكل بورتر العامة في مسارين متميزين لتحقيق الميزة التنافسية: قيادة التكلفة والتمييز. فبينما يركز أحدهما على أن يصبح المنتج الأكثر كفاءة في الصناعة للفوز بالسعر، يسعى الآخر إلى تقديم قيمة أو ميزات فريدة يراها العملاء جديرة بسعر أعلى.
